Personne ne s'est jamais mis en mouvement devant un tableau de bord…
Mon invité accompagne le changement depuis vingt ans. Il en a passé plus de la moitié dans une grande entreprise industrielle. Il connaît les réorganisations, les plans de transformation, les séminaires... Et pourtant, quand je lui demande comment il regarde le monde, il répond en un mot : contemplatif.
Ce décalage m’a occupé toute la conversation. Nous parlons de conduite du changement, de discernement, de prise de décision. Nous parlons donc, en principe, de méthode. Sauf qu’à chaque fois qu’on approche du point de bascule, elle se dérobe.
Reste l’humilité d’admettre qu’une bonne décision passée a fait son temps.
Reste la solitude du dirigeant au moment d’annoncer.
Reste la capacité à toucher quelqu’un.
L’épisode n°13 en bref (54 min)
Augustin Courau est coach et facilitateur. Il exerce chez Airbus Helicopters et conduit en parallèle une activité indépendante de facilitation pour d'autres organisations. Son quotidien : accompagner des réorganisations, animer des séminaires d'innovation, soutenir des managers qui traversent des périodes qu'ils ne maîtrisent pas complètement.
Les points clés de l’épisode :
Le changement comme histoire : le regard contemplatif, l’organisation comme système vivant, le potentiel des équipes, d’où venons-nous et où allons-nous, l’humilité de reconnaître les limites des décisions d’hier, le cas Kodak…
Décider sous contrainte : le décideur comparé au funambule de la highline, l’annonce du retour sur site pendant le Covid, décider puis assumer, la solitude du dirigeant, l’anxiété générée par l’instabilité permanente, l’ingénierie collective de la décision, la clarté de l’intention…
Mettre en mouvement : la vision stratégique qui parle vraiment, tête-cœur-corps, gestionnaire ou leader, la créativité comme espace de manœuvre, tester ne tue pas, deux séminaires d’innovation en France et en Allemagne, le rapport à la fragilité, réveiller l’audace, et un poète pour boucler la boucle.
Cet épisode s'adresse à tous ceux qui pilotent des transformations et qui cherchent où se joue vraiment l'engagement des équipes.
Ce que vous allez découvrir dans cet épisode
Regarder une organisation en contemplatif
« En contemplatif. S’il fallait répondre à la question par un mot, ce serait celui-là. »
Il travaille dans un grand groupe industriel. Il aurait pu répondre en systémique, en processus, en indicateurs… Mais il a choisi de répondre en spectateur de quelque chose qui se déplie sous ses yeux.
La posture n’est pas décorative. Elle détermine ce qu’on voit. Celui qui regarde une organisation comme une machine cherche des pannes.
Le potentiel, avant le problème
« Le premier mot qui me vient, c’est un potentiel incroyable. »
Ce qu’il observe en premier dans les équipes qu’il accompagne, ce ne sont pas les blocages. C’est une capacité à faire ce qu’elles font déjà, et à le faire plus, autrement, mieux. Il pose lui-même la question qui fâche. Est-ce qu’on parle d’amélioration continue et de performance à tout prix ? Ou est-ce qu’on parle de faire différemment ?
La nuance n’est pas anodine pour un décideur. Le potentiel d’une organisation est une obsession légitime. La façon dont on va le chercher détermine s’il se déploie ou s’il se referme. Le métier de coach tient dans une phrase : aider une personne, une équipe, une organisation à déployer son potentiel. Pas à en inventer un nouveau.
Accompagner des gens dans leur histoire
« La conduite du changement, c’est accompagner des gens dans leur histoire, accompagner une organisation dans son histoire. »
Voilà la définition qu’il retient après vingt ans.
Elle introduit une dimension que les plans de transformation traitent mal : le temps. D’où venons-nous ? Quelle est notre trajectoire ? Où allons-nous ?
Son travail ne consiste pas à inventer ce que les équipes devraient mieux faire. Il consiste à leur permettre de prendre conscience de là où elles sont, et de ce qui les y a menées. Ce que cette expérience leur a appris. Comment ça peut servir pour la suite.
Les entreprises formulent leur destination en chiffres et en objectifs. C’est leur rôle. Mais un objectif ne dit rien du chemin parcouru pour arriver au point de départ. Et c’est souvent là que le changement bute.
L’humilité, condition d’entrée dans le changement
« Pour accepter de changer, il faut aussi accepter que les décisions d’hier ont atteint leurs limites. »
Je lui demande pourquoi une organisation n’arrive pas à se transformer. Il commence par l’exemple attendu, Kodak et le passage au numérique, et il en tire autre chose que la leçon habituelle.
Ce qui s’est joué là, selon lui, c’est un manque d’observation des tendances. Et une forme d’orgueil. On sait faire. On a des acquis.
D’où la question qu’il pose ensuite, et qui vaut pour n’importe quel comité de direction. Comment tenir ensemble l’humilité de reconnaître que ce qu’on fait ne sera peut-être plus pertinent demain, et l’ego nécessaire pour affirmer une direction ?
Sa réponse désamorce le piège.
« Remettre en question une décision passée, ça ne veut pas dire qu’elle était mauvaise, ça veut dire que c’était la meilleure à l’époque. »
Cette phrase mérite d’être posée sur la table d’un comité de direction. Elle transforme un aveu d’échec en acte de discernement.
Le décideur est un highliner
« Le décideur est un highliner. »
La highline, ce sont ces sangles tendues entre deux points, très haut, sur lesquelles on avance en équilibre.
L’image dit trois choses simultanées. Rester fixé sur l’objectif. Préserver sa propre sécurité. Préserver celle des personnes dont on a la responsabilité.
Et ne basculer ni d’un côté ni de l’autre.
C’est une métaphore qui vaut ce qu’elle vaut, dit-il lui-même. Elle décrit pourtant assez bien la situation d’un décideur en 2026, sommé d’arbitrer vite dans un environnement saturé d’informations, avec l’interdiction implicite de vaciller.
Décider, c’est ensuite assumer
Une chaîne d’assemblage d’hélicoptères, au plus fort du confinement.
Une manager qui a trois ou quatre ans de management derrière elle. Devant elle, cinquante personnes. Elle doit leur annoncer qu’elles reviennent sur site.
Le discernement a fonctionné en amont. Les risques évalués, la continuité d’activité pesée contre la santé des équipes, les conditions du retour sécurisées. Le tout dans un délai très court. Puis vient l’annonce. Chacun des cinquante a une famille, une situation, des raisons d’avoir peur. La décision est prise. Il faut la porter avec son corps, sa voix, son visage.
« Qui dit décider, dit aussi assumer. Et là, il n’y a plus de technique. On ne parle plus d’une méthode de décision. »
Ce qui prend le relais n’a pas de nom dans les manuels.
« C’est mon fort intérieur qui me permet d’être sûr que l’acte que je mets en œuvre et qui implique la vie d’autres personnes est la bonne décision à ce moment-là. »
Aucun outil ne couvre ce mètre-là. C’est la part du métier dont les formations ne parlent pas, et celle qui use le plus.
Manager, vous n’êtes pas seul
« Manager, vous n’êtes pas seul. Peut-être que sur votre highline, vous devez vous sentir seul. »
Ce que les managers lui remontent, quand ils le lui remontent, c’est d’abord qu’il se passe quelque chose qu’ils ne maîtrisent pas complètement. Et qu’ils ont besoin d’en parler. De réfléchir à voix haute pour trouver un début de solution.
Augustin les écoute avec une grille qu’il qualifie lui-même de neuroscience pour les nuls. Pour compenser le cortisol, quatre ingrédients : dopamine, ocytocine, sérotonine, endorphine. Motivation, relation, sérénité, effort.
La vulgarisation est grossière, il le dit. Le point qu’elle sert l’est moins. L’anxiété générée par l’instabilité permanente ne se traite pas par plus de méthode.
Il ajoute qu’il prêche pour sa paroisse. Créer du lien, réveiller l’intelligence collective, c’est son métier. Reste que la solitude du dirigeant est une donnée, pas une fatalité. Il y a une équipe autour.
Fabriquer des décisions robustes
« Mon boulot est de créer du lien, de réveiller l’intelligence collective dans les organisations. »
Je lui soumets une idée pendant l’échange : et si le lien à l’autre était l’antidote en amont, pendant et après la décision ?
En amont, animer la préparation. Faire entrer la diversité des regards, parce que l’intuition individuelle ne suffit pas quand les variables se multiplient.
Pendant, organiser des mécaniques collégiales. Sans qu’elles soient forcément démocratiques ni majoritaires.
Après, faire remonter les problèmes. Le lean management a construit tout un travail de mise en discussion de ce qui ne va pas, pour suivre l’application réelle des décisions prises.
Le déplacement est net. Le décideur n’est plus en haut de la pyramide. Il est au milieu.
Une vision stratégique qui parle de ce qui est vivant
« Delivering solutions to perform whatever, ça ne me parle pas. »
Les organisations communiquent beaucoup plus qu’avant. Elles ne sont pas plus lisibles pour autant. Les visions stratégiques s’empilent, très denses, et finissent toutes par se ressembler. Sa réponse reste cohérente avec sa position de départ. Une entreprise est un organisme vivant.
« Ma vision stratégique n’a de sens que si elle parle de ce qui est vraiment vivant. »
Sauver des vies. Protéger des gens. Sécuriser des frontières. Ces mots-là parlent. Ils désignent ce que fait réellement le groupe où il travaille. Le test est facile à appliquer. Prenez la phrase d’intention de votre organisation. Lisez-la à voix haute devant quelqu’un du terrain. Regardez son visage.
Toucher les cœurs
« Les gens se mettent en mouvement parce qu’on a touché leur désir de se mettre en mouvement. »
Personne ne s’engage devant un pourcentage ou une courbe de croissance. C’est le constat le plus simple de l’épisode, et le plus systématiquement ignoré. Nous évoquons ensemble la formule qu’on attribue à Saint-Exupéry, celle du goût de la mer qu’il faut donner à ceux qu’on veut emmener naviguer.
Augustin précise immédiatement, et c’est important : toucher les cœurs vient en complément du travail d’analyse, du contexte, des chiffres. Pas à la place.
C’est probablement, dit-il, la plus belle mission du dirigeant.
Tête, cœur, corps
« La conduite du changement, c’est ces trois niveaux-là. C’est la tête, le cœur et le corps. »
Un bonhomme bâton griffonné en formation. Une tête, un cœur, deux bras, deux jambes. C’est le modèle le plus opérant de tout l’épisode.
La tête : comprendre les données, avec assez de pédagogie pour que tout le monde comprenne réellement.
Le cœur : ai-je envie de m’investir dans ce projet, d’y mettre mes compétences ?
Le corps : en ai-je les moyens, la formation, l’expertise ? Notre équipe a-t-elle les ressources ?
Trois questions. Dans la plupart des plans de transformation, seule la première est réellement traitée. Et de là découle une distinction qu’il pose sans détour.
« Le leader qui a conscience que rien ne se fera sans l’investissement total des personnes dont il a la responsabilité. »
Le gestionnaire pilote des ressources au service d’un résultat. Le leader sait que le résultat n’existera pas sans l’engagement réel des personnes. Son portrait-robot du leader, c’est le bonhomme complet. Une intelligence large de l’évolution du monde. Une capacité à percevoir ce qui se joue dans le cœur de ses équipes. Une conscience concrète des conditions de travail sur le terrain.
Sur ce dernier point, il est net. Quand un patron connaît les contraintes réelles que rencontrent ses équipes en production, l’engagement suit plus facilement. Parce qu’elles savent qu’elles sont entendues.
Ouvrir des voies : à quoi sert la créativité
« Ouvrir des voies, créer des marges de manœuvre, explorer de nouveaux territoires. C’est ça la créativité. »
Réponse plus courte que ma question. Plus claire, aussi.
La créativité, dans son usage, ne sert pas à produire des idées. Elle sert à rompre avec la dépendance au sentier, les habitudes installées, les manières de faire qu’on ne questionne plus. Et elle sert à réveiller quelque chose.
« À l’âge adulte, on ne dessine plus sur les murs. »
L’enfant saute dans les flaques et dessine sur les murs. L’adulte reste dans le cadre. Cette créativité n’a pourtant pas disparu le jour de la signature du contrat de travail.
D’où sa définition de son propre métier, plus modeste qu’on ne l’imaginerait.
« Mon boulot, c’est de rassurer les équipes sur le fait que tester ne tue pas. »
Tester, se planter, apprendre, ajuster, recommencer. C’est un espace à autoriser avant d’être une compétence à acquérir.
France, Allemagne : deux rythmes, un même résultat
La semaine dernière, il animait un séminaire d’innovation en Allemagne. Soixante participants, des gens de production et de terrain, deux jours pour imaginer des solutions et mieux travailler ensemble. Le même dispositif s’était tenu en France quelques mois plus tôt, avec un effectif comparable.
Point de départ identique des deux côtés : une prudence. De quoi s’agit-il. On va devoir inventer des choses. Des publics peu habitués à être invités dans ce type de dispositif, et encore moins à ce qu’on leur laisse un vrai espace.
Le travail préalable ne porte d’ailleurs pas sur les participants. Il porte sur leur management, qu’il faut convaincre de l’intérêt de libérer des dizaines de collaborateurs pendant deux jours.
Ensuite, les rythmes divergent. Plus formel et plus calme en Allemagne, autour d’une table. Plus mobile en France, debout, avec des post-it.
Et au bout de quarante-huit heures, le même point d’arrivée. Des équipes convaincues de leurs propositions, qui viennent les défendre avec enthousiasme et audace.
« On a tous un dénominateur commun, c’est d’être des êtres vivants. »
Il ajoute une note personnelle. Son allemand scolaire de vingt ans d’âge ne lui permettait pas de tout suivre. Il a vu la vitalité quand même. On la comprend sans parler la langue. Il y a donc plusieurs chemins. Ce qui ne change pas, c’est l’appropriation. Quand les gens ont la main sur ce qu’ils construisent, le rapport au changement change de nature.
Le rapport à la fragilité
« Ta question vient réveiller une réponse qui me touche d’ailleurs, qui est le rapport à la fragilité. »
Je lui pose en fin d’épisode une question que nous avions l’habitude de poser ensemble en formation. Quel est le changement qui a provoqué chez toi une bascule ?
Il répond par une expérience familiale, intime, qu’il évoque avec pudeur. Une expérience de la fragilité, telle que beaucoup de gens la vivent, sous des formes diverses, probablement plus nombreux qu’on ne l’imagine.
Ce qu’il en tire, il le formule dans les termes de son métier. Une sensibilité à la situation d’une personne, d’une équipe, d’une organisation. Et une disposition à se mettre au service de ce que quelqu’un a envie de faire et n’arrive pas encore à faire.
C’est la boucle avec le début de la conversation. Le potentiel dont il parlait, aider à le révéler, aider à mettre en mouvement.
Puis un rebond, en 2016. Après dix ans dans la conduite du changement, il décide qu’il est temps de se mettre lui-même en mouvement. Six mois aux côtés d’entrepreneurs sociaux, avec une poignée d’intrapreneurs comme lui. Il en revient et lance les premiers programmes d’intrapreneuriat de son entreprise.
« Réveillons l’audace et le potentiel qui sommeille en chacun de nous. »
Il y a du vivant dans un brin d’herbe
« Il y a du vivant dans un brin d’herbe. »
La dernière question porte sur l’œuvre qui l’a marqué. Il cite Christian Bobin, poète français mort en 2022.
Il raconte l’avoir inscrit sur une liste de résolutions : le rencontrer, au Creusot ou dans un salon du livre. Bobin est mort avant. Il a l’impression de l’avoir rencontré dans ses écrits quand même.
Une poésie d’une vitalité réconfortante, dit-il.
Ce qui reste, après cette conversation, c’est une distance très courte et très mal franchie : « il y a un autre petit bout de chemin à explorer, qui est celui qui va de la tête au cœur. »
Nos organisations ont massivement investi la tête : analyses, tableaux de bord, plans, argumentaires... Elles produisent de la compréhension en quantité industrielle. Et elles s’étonnent que rien ne bouge.
Augustin ne propose pas de méthode pour franchir ces quelques centimètres. Il propose une posture. Regarder son organisation comme un vivant, rassurer avant de demander, parler de ce qui compte vraiment, et accepter qu’au dernier mètre, il n’y ait plus de technique.
C’est peu. Mais c’est probablement l’essentiel.
Je suis Hugo Lambert, co-fondateur du STUDIO RESET, et j’aide les décideurs (CEO, dirigeants, élus, cadres de directions…) à décider et agir dans un monde qui se transforme.
Pour cela notre studio de transformation conçoit et propose des expériences créatives, personnalisées et centrées sur la résolution des problèmes de votre organisation.
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