Walid accompagne des projets à plusieurs millions d’euros dans la culture et le développement économique territorial. Mais son principal concurrent n’est ni un autre cabinet, ni le manque de budget.
C’est l’inaction.
Parce que dans un monde où les horizons se brouillent, où la prospective se complexifie, où le court terme a pris le pas sur toutes les autres échelles de temps, la tentation de l’immobilisme est puissante. Rationnelle, même.
Mais mortelle.
Dans ce premier épisode de la saison 2 de TIME TO RESET, j’échange avec Walid sur ce qui se passe quand on ne peut plus anticiper. Quand les choix se fracassent sur une réalité en transformation permanente. Quand il faut décider sans garantie.
Et sur ce qui reste alors : l’action.
Faire. Construire dans l’incertitude. Naviguer sans boussole.
Cette conversation documente un basculement que j’observe partout : celui d’un monde qui doit renoncer à la prédictibilité pour embrasser le mouvement. Et qui découvre que l’optimisme n’est pas une posture morale, mais une méthode de travail.
Ce qu’il dit de son métier pourrait s’appliquer à presque tous les nôtres.
L’épisode en bref (1h50)
Le malaise d’une époque : tensions sociétales, mort de la prospective, environnement changeant, paradoxes temporels face au climat, financement à court terme vs investissements longs…
La culture comme pont entre le passé, le présent et le futur : souveraineté culturelle et exception française, industries culturelles comme laboratoire des transformations…
Le mode opératoire pour avancer dans l’incertitude : ne pas faire comme principal adversaire, l’optimisme de l’action, la culture d’équipe et l’adaptation au changement, le mélange des compétences, la formation des jeunes, l’IA et la transformation des métiers, le rapport au travail, la confiance intergénérationnelle, et ce que signifie “conseiller” dans un monde qui ne sait plus où il va.
Mon invité du jour : Walid Ben Youssef
Walid a un parcours singulier : mathématicien, passé par le cinéma, puis la valorisation de la recherche, avant de devenir associé dans un Big Four où il dirige une équipe de conseil en financement de projets.
Son domaine : accompagner porteurs de projets, industriels et collectivités à déployer et financer leurs initiatives, notamment dans la culture et le développement économique territorial.
Son approche : une capacité à reformuler les questions avant d’y répondre, un refus de la hiérarchie pyramidale au profit d’équipes horizontales, et une conviction que face aux problèmes ouverts, personne n’a la solution à l’avance — pas même lui.
Sa méthode : le cinéma lui a appris à mélanger des compétences qui n’ont rien à voir entre elles. Les maths lui ont appris à défricher millimètre par millimètre face à l’incertitude. Et l’action lui a appris que “innover, c’est d’abord faire quelque chose”.
Ce que vous allez découvrir dans cet épisode
Une société en tension : quand l’avenir devient opaque
“C’est une société en tension, c’est une société en crise, donc c’est une société qui se pose des questions. C’est évident, à la fois à l’échelle mondiale et à l’échelle française.”
Fractures. Défiance vis-à-vis de l’avenir. Pessimisme ambiant.
Walid observe une société qui ne sait plus se projeter. Dessiner un futur devient difficile face à une actualité en transformation permanente.
Est-ce qu’on aurait imaginé l’intelligence artificielle il y a deux ans ? La transformation des alliances mondiales ? Les bouleversements géopolitiques actuels ?
“Faire de la prospective, c’est très difficile. Tous les outils de prospective se confrontent à une actualité qui tous les jours se transforme.”
Résultat : une attitude défensive. On gère le court terme. On évite de trop se projeter. Le temps long a disparu de l’équation.
Ce n’est pas un simple ajustement. C’est un basculement structurel qui rend le métier de conseil — fondé sur l’anticipation — profondément difficile.
Le paradoxe temporel : urgence climatique et incapacité de projection
“On doit produire une réponse sur une échelle de temps très longue au moment même où nous avons l’incapacité de prendre des décisions, où nous ne savons plus que prendre des décisions à court terme.”
Le défi climatique est existentiel. Il exige des décisions à 30, 50, 100 ans.
Mais nous n’investissons plus qu’avec l’espérance d’un retour à court terme.
“On investit désormais avec l’espérance d’un retour à court terme. Là où il faudrait investir sur des espérances de retour à très très long terme.”
La contradiction est totale. Et elle n’est pas technique. Elle est structurelle.
Comment financer la transition écologique quand les investisseurs veulent du retour rapide ? Comment planifier des infrastructures durables quand on ne sait plus penser au-delà de l’horizon immédiat ?
Ce paradoxe traverse tous les secteurs : énergie, mobilité, aménagement, industrie, culture. Il reste largement impensé. Mais c’est lui qui détermine ce qui sera possible — ou pas — dans les décennies à venir.
La souveraineté culturelle : raconter ses propres histoires
“Quand on parle de souveraineté, la première des souverainetés, c’est d’être en capacité de raconter ses propres histoires.”
Pourquoi l’exception culturelle française n’est pas un caprice mais une nécessité ?
Parce que la culture, c’est ce qui reste quand il n’y a plus rien.
“Si on se souvient des Mayas, si on se souvient des Égyptiens, c’est d’abord par leur expression culturelle.”
Aujourd’hui, cette souveraineté est menacée. Par la domination anglo-saxonne en termes de production. Mais surtout par le contrôle des canaux de distribution : les plateformes.
“Ce qui fait la forme d’une plateforme c’est l’accès direct au client, sans intermédiaire. Et cet accès direct quand il s’agit de millions, de centaines de millions de personnes, on voit bien qu’on devient une force prescriptive absolument démentielle.”
Dans certains pays européens, la production domestique est devenue quasi marginale. Résultat : “Ils ne racontent plus leurs propres histoires. Ils ne regardent plus leurs propres histoires. C’est un énorme problème.”
C’est un enjeu vital. Pas seulement identitaire. Existentiel. Parce qu’une culture qui ne peut plus se raconter est une culture qui disparaît.
Les industries culturelles comme laboratoire des transformations
“Le monde de la culture, c’est un peu un laboratoire de ce qui se passe un peu partout ailleurs.”
Le secteur culturel est en avance de phase. Ce qui s’y passe aujourd’hui arrive demain dans l’industrie, les services, l’économie locale.
Pourquoi ? Parce que c’est un secteur structurellement fragile, où les équilibres économiques sont toujours précaires, où l’innovation est permanente, où le financement est un casse-tête.
C’est aussi une industrie de projets. On ne produit pas en série. Chaque film, chaque spectacle, chaque exposition est unique. Cela exige une capacité d’adaptation permanente, une culture du risque, une agilité structurelle.
“Une entreprise passe de deux salariés à 100 salariés le temps d’un film.”
Les tensions qui traversent la culture — entre politiques publiques et industries créatives, entre local et global, entre logique de marché et exception culturelle — sont les mêmes qui travaillent désormais tous les secteurs.
Observer la culture, c’est voir l’avenir en accéléré.
Capital culturel : temps, argent, clés de lecture
“La culture, au sens noble du terme, c’est trois choses. C’est le capital-temps, il faut du temps. Il faut de l’argent, parce que ça coûte. Et il faut un capital culturel, les clés de lecture pour comprendre et apprécier.”
On pense souvent que l’accès à la culture est une question d’offre : construire des équipements, multiplier les théâtres, les conservatoires, les cinémas.
“On a toujours eu une politique de l’offre, c’est-à-dire qu’on s’est dit, la meilleure façon de donner accès, c’est d’avoir plein plein d’offres, et puis à la fin, les gens vont choisir. C’est pas tout à fait vrai.”
Parce que l’accès à la culture nécessite la combinaison de trois paramètres :
Le temps : avoir la disponibilité physique, mentale, pour y aller. Le maillage territorial compte. Si c’est trop loin, on n’y va pas.
L’argent : même subventionnée, la culture a un coût. Billet, transport, garde d’enfants.
Le capital culturel : les clés de lecture, l’éducation qui permet de comprendre, d’apprécier, de décoder.
“C’est toujours les mêmes catégories socio-professionnelles qui vont dans les conservatoires, etc.”
Cette grille d’analyse — temps, argent, capital culturel — pourrait s’appliquer à bien d’autres domaines. Formation. Santé. Accès aux services publics. Partout où l’offre seule ne suffit pas.
Ne pas faire : le principal concurrent
“Mon principal concurrent c’est ne pas faire. Il y a toujours plus de raisons de ne pas faire que de faire. De raisons intelligentes. Ne pas faire, c’est plus facile.”
C’est peut-être la phrase la plus importante de l’épisode.
Parce qu’elle nomme l’adversaire invisible de tous les projets, de toutes les transformations, de toutes les actions qui comptent.
L’inertie. La procrastination. Le refus de prendre le risque. Les raisons — toujours rationnelles — de reporter, d’attendre, de ne rien faire.
“Il y a toujours plus de raisons de ne pas faire que de faire.”
Et ces raisons sont intelligentes. Cohérentes. Défendables.
Sauf qu’elles mènent au même endroit : nulle part.
“Quand on essaye de construire des projets dans l’incertitude, dans la difficulté, en étant sous-financé, etc… ne pas faire, c’est plus facile.”
Pour Walid, la clé n’est pas d’avoir la bonne idée, le bon plan, les bonnes ressources.
La clé, c’est de commencer.
“Pour moi, innover, c’est faire quelque chose. Souvent ça suffit. C’est déjà pas mal.”
L’optimisme de l’action : construire plutôt que subir
“Ça fabrique un optimisme de l’action dans un monde où le pessimisme est quand même une pente naturelle.”
Face à l’incertitude, deux postures s’affrontent.
Le pessimisme : analyser, décortiquer, pointer les obstacles, les risques, les impossibilités. Attendre de voir. Ne rien faire.
L’optimisme de l’action : commencer. Avec les moyens disponibles. Sans garantie de résultat. Mais en acceptant que le mouvement crée des opportunités que l’immobilisme ne permet jamais. Ceux qui construisent, qui essayent, qui avancent millimètre par millimètre, développent un rapport à l’avenir fondamentalement différent.
Pas naïf. Pas aveugle aux difficultés. Mais capable de voir les possibles plutôt que les impasses.
Naviguer dans l’incertitude : les leçons de la recherche mathématique
“Quand tu fais de la recherche, tu es face à un problème ouvert. Tu te lances dans une thèse, t’es un peu encadré par ton prof, mais t’es pas sûr. C’est un très grand stress. Tu n’en sais rien, en fait. Et personne n’en sait rien.”
Comment Walid a-t-il appris à naviguer dans l’incertitude ?
Par la recherche mathématique.
“J’étais mathématicien, donc j’ai commencé à faire un peu de recherche.”
En recherche, on ne sait pas si on va trouver. Le professeur n’a pas la solution. Personne ne l’a. On défriche.
“Tu défriches millimètre par millimètre. Ça doit ressembler à l’archéologue qui fait au pinceau une montagne. Tu construis une conviction, tu n’es pas sûr, tu hésites, tu formules des hypothèses qui se révèlent fausses.”
Cette posture — accepter de ne pas savoir, construire des hypothèses, avancer dans le brouillard — c’est exactement ce que demande le conseil dans un monde imprévisible.
Ce n’est pas confortable. Mais c’est nécessaire.
Et c’est transférable à presque tous les métiers aujourd’hui.
Le cinéma comme méthode : mélanger des compétences qui n’ont rien à voir
“On mélange des compétences qui n’ont rien à voir entre elles. Il n’y a aucun rapport entre un chef déco ou un constructeur. Et ces gens vont parler le même dialogue, et vont réussir à trouver une façon de construire un projet ensemble.”
Le cinéma n’est pas qu’une passion pour Walid. C’est une méthode.
Celle du mélange des compétences.
Sur un plateau de tournage, cohabitent des métiers qui n’ont rien en commun. Menuisiers. Ingénieurs lumière. Costumiers. Techniciens son. Acteurs. Réalisateurs.
Des univers mentaux totalement différents. Des langages techniques incompatibles.
Et pourtant : “Ces gens vont parler le même dialogue, et vont réussir à trouver une façon de construire un projet ensemble.”
Cette capacité à faire collaborer des compétences hétérogènes, c’est ce qui permet de résoudre des problèmes complexes.
“Le mélange des compétences, ça je pense que c’est un truc qui est vraiment utile.”
Walid applique cette méthode dans ses équipes : pas de silos, pas de hiérarchies rigides. Une structure horizontale où chacun contribue au problème ouvert.
Parce que face à l’incertitude, la solution ne vient pas forcément du plus expérimenté. Elle peut venir du dernier arrivé qui regarde le problème autrement.
“Il n’y a pas d’idée bête, en fait.”
Créer une culture d’équipe : bienveillance ET exigence
“La première des qualités, c’est la bienveillance. Vraiment. Et tout commence là. Si l’équipe n’est pas bienveillante, tu ne peux rien bâtir.”
Comment crée-t-on une culture capable d’embrasser le changement plutôt que de le subir ?
Pour Walid, tout commence par la bienveillance.
Pas au sens mou du terme. Pas celle qui évite les conflits ou qui renonce à l’exigence.
Mais celle qui crée un environnement où l’erreur est acceptée, où la prise de risque est valorisée, où chacun peut questionner sans crainte.
“Si l’équipe n’est pas bienveillante, tu ne peux rien bâtir.”
Ensuite : l’exigence. Pas celle qui écrase. Celle qui tire vers le haut. Qui pousse chacun à aller un cran plus loin dans sa propre direction.
“J’essaye à la fois de m’appuyer sur eux, sur ce qu’ils sont, parce que j’ai besoin d’eux. Et en même temps, les aider à aller un cran plus loin dans la direction qui est la leur.”
Combiner les deux — bienveillance et exigence — crée une dynamique rare : celle d’équipes qui osent, qui innovent, qui se réinventent.
Dans un monde incertain, c’est peut-être la seule ressource vraiment stratégique.
Horizontalité vs pyramide : qui a les réponses ?
“Les plus jeunes ont beaucoup de choses à nous dire. Ils ont certes pas les compétences encore, mais ils ont beaucoup de choses à nous dire.”
Dans les structures de conseil, la hiérarchie est généralement pyramidale.
Les associés en haut. Les juniors en bas. Le savoir descend. L’exécution monte.
Walid fonctionne à l’inverse : structures horizontales, équipes où il est “plutôt au milieu des gens”. Pourquoi ?
“Parce que les plus jeunes ont beaucoup de choses à nous dire.”
Face à un problème ouvert, la solution ne vient pas forcément d’en haut.
“Quand on est face à un problème ouvert, la solution peut arriver du mec qui est arrivé la semaine dernière. Parce que tout d’un coup, il va dire un mot, parce que tout d’un coup, il va regarder le problème d’un autre truc.”
Le modèle pyramidal fonctionne pour l’exécution. Tout le monde à sa tâche. On rame. Le bateau avance.
Mais pour l’innovation, pour la résolution de problèmes complexes, il faut de l’altérité.
“Plus d’altérité, mieux c’est.”
Et cela suppose d’accepter que celui qui a la réponse peut être n’importe qui dans l’équipe.
“Tous les gens avec qui j’ai travaillé, ils m’ont tous appris un truc. Beaucoup même. Parce que j’étais avide d’apprendre de leur regard, parce que le mien n’est pas complet. Il ne couvre pas tout.”
L’IA et la transformation des métiers : entre fascination et lucidité
“L’IA ne va pas remplacer les gens qui savent penser. Elle va remplacer les gens qui ne savent que répéter.”
ChatGPT, IA générative, automatisation des tâches… La technologie bouleverse les métiers du conseil.
Mais pour Walid, le vrai enjeu n’est pas l’outil. C’est ce qu’on en fait.
L’IA peut être un accélérateur formidable — ou un piège terrible si on l’utilise pour ne plus penser.
Le risque : une génération de professionnels qui délèguent leur capacité de réflexion à des outils, sans en comprendre les logiques, les biais, les limites.
L’opportunité : libérer du temps pour les tâches à vraie valeur ajoutée — celles qui exigent discernement, créativité, relation humaine.
Mais pour cela, il faut former. Accompagner. Maintenir une culture d’apprentissage permanent.
Et surtout : ne jamais renoncer à penser par soi-même.
Le rapport au travail se transforme : fin du modèle sacrificiel
“Ils ne veulent plus sacrifier leur vie pour le travail. Et franchement, je les comprends. On leur a vendu un modèle qui ne tient plus.”
Les jeunes générations refusent le deal : sacrifier tout pour une carrière linéaire, une promesse de stabilité qui n’existe plus.
Ils veulent du sens. De l’équilibre. Du respect de leur temps. Et surtout : ne plus dissocier vie professionnelle et vie personnelle comme si l’une devait dévorer l’autre.
Ce n’est pas un caprice générationnel. C’est une lucidité.
Ils ont vu leurs parents s’épuiser pour des entreprises qui licencient sans état d’âme. Ils ont compris que la loyauté n’était plus réciproque.
Pour les managers, cela oblige à repenser tout : recrutement, fidélisation, organisation du travail.
Mais aussi à questionner : qu’est-ce qui fait qu’on reste ? Qu’est-ce qui donne envie de s’investir ?
La réponse n’est plus : la sécurité de l’emploi, la progression hiérarchique, le statut.
La réponse devient : le sens, l’apprentissage, l’équilibre, la reconnaissance, la qualité des relations.
Et cela change tout.
Former la jeunesse : leur faire confiance, coûte que coûte
“On leur doit tout ce qu’on a. Il faut leur transmettre tout et puis leur laisser l’espace pour inventer eux-mêmes. Comme disait Frantz Fanon, notre destin est d’être lâché. À un moment, il faut lâcher. Mais il faut leur faire confiance, je pense. Vraiment.”
La vraie question intergénérationnelle n’est pas “comment les formons-nous ?” mais “leur faisons-nous confiance ?”
Pour Walid, la réponse est claire : oui. Coûte que coûte.
Même quand leurs choix nous agacent. Même quand leurs chemins nous échappent. Même quand on les voit “passer leur temps sur des écrans”.
“Il faut quand même leur faire confiance. Ils trouveront un chemin. Leur chemin, en tout cas, c’est sûr.”
Parce qu’ils ont les réponses. Parce qu’ils voient le monde avec d’autres yeux. Parce que c’est leur monde qu’ils doivent inventer — pas celui qu’on leur impose.
Le piège actuel : une société qui met une pression de dingue sur la jeunesse.
“Nos sociétés ne font pas confiance à la jeunesse. Pas du tout. Ils lui mettent une pression de dingue, pression qui a plus pour effet de les formater que de les émanciper.”
L’alternative : leur donner toutes les armes. Les compétences. Le capital culturel. Les clés intellectuelles, critiques, émotionnelles.
Et ensuite : lâcher prise.
“Il faut leur donner toutes les armes pour qu’ensuite, ils s’en servent comme ils le souhaitent. Mais il faut leur faire confiance.”
La défiance envers l’avenir : un impensé politique
“Je suis attentif à ce que les mecs disent sur la jeunesse pendant les élections. Et c’est pas grand chose. C’est un impensé clairement.”
Pourquoi la jeunesse est-elle absente du débat public ?
“Pourquoi on a pas grand chose à dire sur la jeunesse ? Parce qu’on a pas grand chose à dire sur l’avenir en ce moment. Et donc du coup les deux sont très connectés.”
Ce silence révèle un malaise plus profond : celui d’une société qui a perdu sa capacité à se projeter positivement. Qui préfère gérer les crises du présent plutôt que construire les possibles du futur.
Mais ce n’est pas tenable.
Parce que sans projection, pas d’investissement. Sans horizon, pas d’engagement. Sans confiance, pas de transmission.
Et surtout : parce que les jeunes sont là. Ils attendent qu’on leur fasse confiance. Qu’on leur donne les clés du camion.
“Il faut les laisser nous inventer le monde dont ils auront eux-mêmes besoin. C’est vraiment très important.”
Un épisode pour qui ?
Cet épisode s’adresse à tous ceux qui travaillent dans des environnements en transformation accélérée et qui sentent que leurs vieux outils ne fonctionnent plus.
Aux décideurs qui ne savent plus comment faire de la prospective et qui cherchent à créer des équipes résilientes dans l’incertitude.
Aux porteurs de projets qui hésitent entre attendre le bon moment ou se lancer dans le brouillard.
Aux jeunes professionnels qui questionnent le sens de leur engagement.
Mais aussi — et surtout — à tous ceux qui sont tentés par l’inaction, et qui ont besoin d’entendre que faire quelque chose, même imparfait, vaut toujours mieux que ne rien faire du tout.
Cet épisode mérite d’être entendu ?
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