Une organisation humaine est toujours traversée par deux dynamiques : le maintien du statu quo et le désir d’évolution. Dans un monde qui se transforme, cette friction devient structurante, et aucun décideur ne peut durablement s’y soustraire.
TIME TO RESET (édition #18) en 13 secondes
L’édito I Le mouvement appartient aux vivants.
Décryptage I L’écart savoir-agir.
1 ressource utile I Le modèle COM-B et la Behaviour Change Wheel.
1 réflexion pour aller plus loin I Mobiliser les serious games pour impulser le changement ?
Le mot de la fin I L’organisation zombie n’est pas une fatalité !
L’ÉDITO⎟Le mouvement appartient aux vivants
Tous les enfants qui ont eu la chance de jouer sur une plage ont connu la même ambition : bâtir un château de sable capable de résister à la marée montante. Et tous ont connu le même dénouement : la marée finit toujours par l’emporter.
Cette expérience d’enfance dit quelque chose de nos organisations : aucune structure ne résiste indéfiniment à l’épreuve du temps. L’immobilité est le propre de ce qui est mort. Le vivant, lui, ne cesse de changer. Reste le choix laissé à l’enfant : reconstruire à l’identique le même château, ou apprendre à bâtir avec la marée.
Et les raisons d’adapter nos organisations ne manquent pas : changement climatique, effondrement de la biodiversité, ruptures technologiques, tensions sociales…
Pendant longtemps, on a fait comme si le problème était un déficit d’information. Il suffirait d’expliquer mieux, et plus souvent. Les chiffres racontent autre chose.
Dans le baromètre OPCO EP 2025, 73 % des entreprises de proximité déclarent prendre en compte l’environnement dans leurs pratiques quotidiennes. Seules 24 % en font une priorité. Et parmi celles qui ont mené une action auprès de leurs salariés, 69 % se sont arrêtées à la sensibilisation.
Se pose alors une question : si le mouvement est le propre du vivant, comment expliquer que tant d’organisations, qui savent devoir changer, peinent à se mettre en mouvement ?
C’est le sujet de cette newsletter.
Bonne lecture,
DECRYPTAGE⎟L’écart savoir-agir
L’écart savoir-agir désigne la distance entre ce qu’une personne ou une organisation sait, et ce qu’elle fait effectivement de ce savoir.
Autrement dit : le savoir ne suffit pas. La conviction non plus.
Le blocage se situe rarement dans le savoir. Le modèle COM-B, développé par Susan Michie et ses collègues de l’University College London, pose qu’un comportement suppose trois conditions réunies :
la capacité (compétences, énergie, savoir-faire) ;
l’opportunité (temps, budget, outils, règles, soutien du collectif) ;
la motivation (valeurs, émotions, habitudes).
Lire l’inaction comme un manque de conviction revient à ne regarder qu’une seule de ces conditions. Et traiter un manque de moyens comme un manque de volonté produit de la culpabilité, rarement du mouvement.
1 RESSOURCE UTILE⎟Le modèle COM-B et la Behaviour Change Wheel
COM-B est un modèle de diagnostic des comportements, publié en 2011 par Susan Michie, Maartje van Stralen et Robert West dans la revue Implementation Science. Il s’accompagne d’une roue des interventions, la Behaviour Change Wheel, qui relie chaque type de blocage aux réponses adaptées : éducation, formation, incitation, contrainte, restructuration de l’environnement.
POUR ALLER PLUS LOIN⎟Mobiliser les serious games pour impulser le changement ?
A call for robust evaluations of the impacts of serious games for climate change mitigation, Louis Hognon, Claudia Teran-Escobar, Paquito Bernard, Guillaume Chevance et Pauline Caille
Les jeux sérieux et ateliers ludiques se sont multipliés dans l’éducation à la transition. La Fresque du Climat en est l’exemple le plus abouti, avec plus de deux millions de participants dans plus de 150 pays.
Les auteurs prennent la Fresque comme cas d’étude pour poser une question plus large : un jeu sérieux peut-il réellement contribuer au changement ? Ils décrivent ses mécanismes d’action possibles, les facteurs qui en modulent l’effet et les faiblesses des pratiques d’évaluation actuelles.
4 enseignements que je retire de cette étude
Le nombre de participants mesure une diffusion. Il ne dit rien des comportements qui changent ensuite. Le déploiement en masse peut permettre de sensibiliser : pas de transformer.
Les effets d’un atelier se jouent sur plusieurs plans distincts : connaissances, émotions, attitudes, comportements. Progresser sur l’un ne garantit rien sur les autres.
Le facilitateur fait partie de l’intervention : ses caractéristiques modulent l’effet du même jeu d’une session à l’autre.
Le contexte de déploiement compte. Rien ne garantit qu’un atelier conçu pour le grand public produise les mêmes effets en entreprise, à l’école ou dans une collectivité.
Ce que je retiens de cette étude : l’outil ne doit pas masquer l’intention pédagogique. Le serious game est une modalité pédagogique, qui doit être mise au service des objectifs du projet de formation. Sans quoi son impact sera vite réduit à néant. Son rôle est de faire le pont entre des objectifs stratégiques et des compétences opérationnelles. Sinon, c’est du divertissement. Et ce pont se vérifie : sans mesurer ce qui change dans le travail des participants, des semaines et des mois après l’atelier, impossible de savoir s’il a été franchi.
LE MOT DE LA FIN⎟L’organisation zombie n’est pas une fatalité
En tant qu’êtres vivants, nous faisons tous l’expérience du changement. Reste à identifier ce qui manque à notre organisation pour bouger : une compétence, une marge de temps, une ligne budgétaire, une règle de décision réécrite, un collectif qui soutient l’effort.
Une organisation zombie continue de produire des diagnostics, des plans et des engagements. Ce qu’elle a perdu, c’est la capacité d’en faire quelque chose.
L’écart entre les organisations qui se transforment et celles qui échouent à le faire se joue le plus souvent dans l’organisation concrète du changement et de son exécution.
Qui décide ? Avec quels moyens ? Selon quelles règles ? Et comment mesure-t-on ce qui change vraiment ?
Quatre questions à poser dans votre organisation pour en comprendre les freins.
Je suis Hugo Lambert, co-fondateur du STUDIO RESET, et j’aide les décideurs à agir dans un monde qui se transforme : notre studio de transformation conçoit et propose des expériences créatives, personnalisées et centrées sur la résolution des problèmes de votre organisation.
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