Décider quand on ne sait plus prédire
L’incertitude radicale transforme l’inaction en principal risque systémique
Il n’y a pas de moyen de résoudre l’incertitude : nous ne savons tout simplement pas. Mervyn King & John Kay, Radical Uncertainty (2020)
TIME TO RESET en 1 minute
L’édito : et si le vrai danger n’était plus l’erreur, mais l’immobilisme ?
Le mot pour décrypter la transition : l’incertitude radicale
1 ressource pour agir dans la complexité
5 signaux faibles et tendances lourdes : paralysie décisionnelle, coût de l’inaction climatique, crise du temps long, court-termisme financier, effondrement de la prospective
1 contenu pour aller plus loin
Le mot de la fin
L’ÉDITO
Pendant des décennies, nous avons construit nos organisations, nos politiques publiques et nos trajectoires professionnelles sur une promesse implicite.
Le futur pouvait être anticipé.
Pas dans le détail, bien sûr. Mais dans ses grandes lignes. Les plans à cinq ans avaient du sens. Les modèles de prévision fonctionnaient à peu près. L’horizon existait.
Sauf que ce monde-là n’existe plus.
En France, 23% des entrepreneurs envisagent d’annuler leurs investissements. 43% préfèrent les reporter.
Selon l’INSEE, le taux d’épargne des ménages atteint 18,9%, le plus élevé depuis 45 ans hors Covid.
La confiance des dirigeants mondiaux dans l’économie s’effondre.
Partout, le même réflexe : attendre. Attendre que ça se clarifie, que ça se stabilise, que ça revienne à la normale.
Mais la normale ne reviendra pas. Et les chiffres dessinent un paradoxe saisissant.
42% des CEO sont convaincus que leur entreprise ne sera plus viable dans dix ans si elle ne se réinvente pas. Pourtant, 84% des dirigeants estiment que l’exécution au rythme nécessaire est un défi — et 70 à 90% des initiatives stratégiques échouent à atteindre leurs objectifs.
On sait qu’il faut bouger. On n’y arrive pas.
Pendant ce temps, le coût humain s’accumule. 44% des salariés déclarent être en état de stress intense — un pourcentage qui augmente dans les entreprises en mutation. Mais voici ce qui est frappant : les salariés qui comprennent le sens global des transformations sont 3 fois plus engagés.
Le problème n’est pas le changement. C’est l’absence de sens dans le changement.
Ce que nous vivons n’est pas une crise de plus.
C’est un changement de climat décisionnel.
L’incertitude n’est plus un moment — c’est un état permanent. Et dans cet état, l’inaction n’est pas prudente. Elle est le risque principal.
C’est le paradoxe que nous allons explorer cette semaine : pourquoi ne rien faire semble rationnel, pourquoi c’est mortel, et quels cadres existent pour agir malgré le brouillard.
Bonne lecture,
Hugo L.
LE CONCEPT À DÉCRYPTER : L’INCERTITUDE
Le concept
L’incertitude radicale désigne une situation où les résultats possibles ne sont ni connus ni probabilisables. Ce n’est pas un risque — le risque, on sait le calculer, comme une probabilité au casino. L’incertitude radicale, c’est quand le calcul lui-même devient impossible. On ne sait pas ce qui peut arriver. On ne sait même pas ce qu’on ne sait pas.
Le concept a été introduit par l’économiste Frank Knight en 1921 en distinguant trois situations face à l’inconnu :
Le risque : probabilités calculables ;
L’incertitude : résultats non probabilisables ;
L’incertitude radicale : situation fondamentalement non réductible à un calcul.
Keynes a prolongé cette intuition en montrant que l’incertitude radicale n’est pas une anomalie temporaire des économies de marché — c’est leur état permanent.
En 2020, Mervyn King et John Kay ont relancé le concept dans un ouvrage essentiel. Leur proposition : cesser de demander « quelles sont les probabilités ? » pour poser une question bien plus fondamentale.
« What is going on here ? » : qu’est-ce qui se passe ici ? Une question de sens, pas de calcul.
Pourquoi cette notion est importante ?
Parce qu’elle invalide la plupart de nos outils de décision.
Nos organisations, nos politiques publiques, nos stratégies d’investissement sont construites sur l’hypothèse que le futur est probabilisable. Les plans stratégiques, les business plans, les modèles de prévision reposent tous sur cette prémisse. Or quand l’incertitude devient radicale, ces outils ne sont pas simplement imprécis — ils sont structurellement inadaptés. C’est comme utiliser une carte routière dans un monde où les routes changent chaque nuit.
Parce qu’elle explique la paralysie.
Face à l’incertitude radicale, un biais cognitif bien documenté entre en jeu : le biais d’omission. Nous préférons les conséquences négatives de l’inaction à celles de l’action, même lorsque ne rien faire produit un résultat objectivement pire.
Ce biais est rationnel à l’échelle individuelle — ne rien faire est cognitivement moins coûteux, socialement moins risqué. Mais il devient catastrophique à l’échelle collective.
Parce qu’elle oblige à changer de paradigme.
Si l’on ne peut plus prédire, il faut passer d’une logique de planification à une logique d’action itérative. C’est exactement ce que proposent des cadres comme l’effectuation : ne pas partir d’un objectif pour trouver les moyens, mais partir des moyens disponibles pour construire ce qui est possible.
À noter
Le passage du cadre VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) au cadre BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) traduit cette escalade. Mais attention aux effets de mode : l’incertitude n’est pas nouvelle, les sociétés humaines ont toujours navigué dans le brouillard. Ce qui change, c’est peut-être moins la nature de l’incertitude que notre capacité collective à la supporter dans un monde hyper-connecté et hyper-informé.
Un résultat récent mérite attention : une étude publiée dans PNAS en 2025 montre que les grands modèles de langage (LLMs) présentent un biais d’inaction amplifié par rapport aux humains. Si l’IA est appelée à jouer un rôle croissant dans l’aide à la décision, cette tendance à recommander le statu quo pose une question sérieuse.
UNE RESSOURCE POUR AGIR DANS LA COMPLEXITÉ
Nous vous proposons un cadre de décision basé sur différents états de l’environnement : maitrisé, analysable, émergent, chaotique.
Dans un environnement maitrisé, les procédures permettent de garantir l’efficacité de la décision ;
Dans un environnement analysable, le recours à l’expertise permet de bâtir la décision adaptée ;
Dans un environnement émergent, lancer plusieurs petites expérimentations, observer ce qui fonctionne, amplifier ce qui marche, arrêter ce qui ne marche pas.
Dans un environnement chaotique, agir en distinguant l’essentiel de l’accessoire en privilégiant la réactivité.
SIGNAUX FAIBLES ET TENDANCES LOURDES : 5 ARTICLES SUR L’ACTION SOUS INCERTITUDE
« Accompagner ses équipes dans les périodes d'incertitude » - Dynamique Mag
« Le silence managérial nourrit l'inquiétude. 44% des employés affirment être en état de stress intense. » Ce chiffre du baromètre OpinionWay–Empreinte Humaine révèle l'impact concret de l'incertitude sur les équipes. L'article documente le rôle du manager comme stabilisateur émotionnel — celui dont les actes, plus que les mots, donnent le cap quand tout se brouille. Un rappel utile : en période d'incertitude, le premier outil de décision, c'est la qualité de la relation.
Retrouver l’article sur Dynamique Mag
« Inscrire l’action publique dans le temps long » - Conseil d’État, étude annuelle 2025
« L’action publique peine à s’inscrire dans le temps long lorsque la pression de l’urgence écrase tous les autres horizons. » Le Conseil d’État diagnostique une crise structurelle du temps long, liée à l’immédiateté de l’information, à la polarisation du débat et à l’instabilité normative. Vingt propositions concrètes accompagnent ce constat.
Retrouver le rapport du Conseil d’Etat
« La transition écologique » - Cour des comptes, septembre 2025
« Le coût de la transition, bien inférieur à celui de l’inaction, va croître avec le retard pris dans la conduite des transformations. » Premier rapport annuel dédié à la transition écologique, chiffrant l’effort supplémentaire à 110 milliards d’euros par an d’ici 2030. Chaque année de retard augmente mécaniquement la facture.
Retrouver le rapport de la Cour des comptes
« Le coût de l’inaction : guide du dirigeant pour la transition climatique » - World Economic Forum
« Le changement climatique a causé plus de 3 600 milliards de dollars de dommages depuis 2000. Sans action urgente, le PIB mondial pourrait baisser de 16 à 22% d'ici 2100. » Le World Economic Forum chiffre ce que l'attente coûte réellement — et le verdict est sans appel. Le rapport révèle aussi un ratio qui devrait faire réfléchir tout décideur : chaque dollar investi dans l'adaptation rapporte jusqu'à cinq fois sa mise. L'inaction n'est pas gratuite. Elle est le choix le plus coûteux.
Retrouver le rapport du World Economic Forum
« Diriger dans l'incertitude : désapprendre ses réflexes » - Harvard Business Review
« Les organisations doivent désormais élever la connexion humaine, la résilience, l'adaptabilité et l'imagination — plutôt que les anciennes mesures de performance comme l'efficacité, la productivité et les résultats prévisibles. » Annie Peshkam (INSEAD) montre dans Harvard Business Review que le défi des dirigeants n'est plus d'ajouter des compétences, mais de désapprendre leurs réflexes : l'urgence déguisée en importance, la réassurance déguisée en soin, la vitesse déguisée en valeur. En période d'incertitude, la capacité à rester présent — sans se précipiter vers des solutions — devient plus décisive que l'action elle-même.
Retrouver l’article sur Harvard Business Review
POUR ALLER PLUS LOIN : LE MODELE BAMBOU
Le modèle Bambou est un cadre stratégique et organisationnel qui vise à rendre les organisations beaucoup plus rapides, agiles, inventives et résilientes dans des environnements très imprévisibles, en s’inspirant de la structure du bambou (racines + tiges). Sept principes structurent le fonctionnement d’une organisation Bambou.
Speed : l’organisation est repensée pour accroître la vitesse et prévenir la bureaucratisation, en levant les freins et en actionnant les leviers de rapidité.
Subsidiarity : la décision est par défaut confiée au niveau local ; le centre n’intervient qu’en subsidiarité, et les collaborateurs au contact du client ont latitude pour décider.
Synchronization : ajustement spontané au sein des équipes autonomes et synchronisation fluide entre équipes, comme des essaims alignés sur des buts communs.
Shell : plateforme souple, mutualisée, conçue par les dirigeants, où sont puisés ressources, modules et services, et enrichie par les expériences des tiges.
Safety : climat de sécurité psychologique qui réduit les mécanismes de défense, libère l’initiative, l’apprentissage et la remontée des mauvaises nouvelles.
Slack : acceptation d’un certain « gras » sous forme de redondance et excédent de ressources, nécessaire à la vitesse, l’adaptation et l’innovation.
Smartness : mobilisation maximale de l’intelligence humaine, en créant les conditions pour son déploiement individuel et collectif.
LE MOT DE LA FIN
Finalement, que retenir de cette newsletter ? L’action pour horizon.
L’incertitude radicale n’est pas un problème à résoudre — c’est un contexte dans lequel apprendre à évoluer.
Nos outils de prédiction ne reviendront pas à la hauteur de la complexité du monde. Que l’inaction, si elle est compréhensible, est devenue le risque le plus coûteux — économiquement, écologiquement, socialement.
Reste une question, celle que pose Walid dans notre conversation : comment construire quand on ne sait pas où l’on va ?
La réponse est peut-être dans ce renversement : ne plus chercher la destination avant de partir, mais partir avec ce qu’on a, tester, ajuster, avancer.
Millimètre par millimètre. C’est ce que les chercheurs appellent l’effectuation.
C’est ce que les entrepreneurs font chaque jour.
C’est ce que l’époque exige de nous tous.
L’action n’est pas le contraire de la prudence. C’est la seule forme de prospective qui fonctionne encore.
Dans cet épisode de TIME TO RESET, j’échange avec Walid sur ce qui se passe quand on ne peut plus anticiper. Quand les choix se fracassent sur une réalité en transformation permanente. Quand il faut décider sans garantie.
Et sur ce qui reste alors : l’action.
Faire. Construire dans l’incertitude. Naviguer sans boussole.
L’épisode en bref (1h50)
Le malaise d’une époque : tensions sociétales, mort de la prospective, environnement changeant, paradoxes temporels face au climat, financement à court terme vs investissements longs…
La culture comme pont entre le passé, le présent et le futur : souveraineté culturelle et exception française, industries culturelles comme laboratoire des transformations…
Le mode opératoire pour avancer dans l’incertitude : l’optimisme de l’action, la culture d’équipe et l’adaptation au changement, le mélange des compétences, la formation des jeunes…
Pour retrouver cet épisode de podcast
Je suis Hugo Lambert, le co-fondateur du STUDIO RESET, un studio de formation engagé qui conçoit et déploie des formations personnalisées à haute valeur ajoutée afin d’aider les organisations à réussir leur transformation écologique. Notre valeur ajoutée : une pédagogie créative et innovante centrée sur la résolution des problèmes de votre organisation !
Pour en savoir plus sur le STUDIO RESET :
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