Mon invité accompagne le changement depuis vingt ans. Il en a passé plus de la moitié dans une grande entreprise industrielle. Il connaît les réorganisations, les plans de transformation, les séminaires... Et pourtant, quand je lui demande comment il regarde le monde, il répond en un mot : contemplatif.

Ce décalage m’a occupé toute la conversation. Nous parlons de conduite du changement, de discernement, de prise de décision. Nous parlons donc, en principe, de méthode. Sauf qu’à chaque fois qu’on approche du point de bascule, elle se dérobe.

Reste l’humilité d’admettre qu’une bonne décision passée a fait son temps.

Reste la solitude du dirigeant au moment d’annoncer.

Reste la capacité à toucher quelqu’un.

L’épisode n°13 en bref (54 min)

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Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

Regarder une organisation en contemplatif

« En contemplatif. S’il fallait répondre à la question par un mot, ce serait celui-là. »

Il travaille dans un grand groupe industriel. Il aurait pu répondre en systémique, en processus, en indicateurs… Mais il a choisi de répondre en spectateur de quelque chose qui se déplie sous ses yeux.

La posture n’est pas décorative. Elle détermine ce qu’on voit. Celui qui regarde une organisation comme une machine cherche des pannes.

Le potentiel, avant le problème

« Le premier mot qui me vient, c’est un potentiel incroyable. »

Ce qu’il observe en premier dans les équipes qu’il accompagne, ce ne sont pas les blocages. C’est une capacité à faire ce qu’elles font déjà, et à le faire plus, autrement, mieux. Il pose lui-même la question qui fâche. Est-ce qu’on parle d’amélioration continue et de performance à tout prix ? Ou est-ce qu’on parle de faire différemment ?

La nuance n’est pas anodine pour un décideur. Le potentiel d’une organisation est une obsession légitime. La façon dont on va le chercher détermine s’il se déploie ou s’il se referme. Le métier de coach tient dans une phrase : aider une personne, une équipe, une organisation à déployer son potentiel. Pas à en inventer un nouveau.

Accompagner des gens dans leur histoire

« La conduite du changement, c’est accompagner des gens dans leur histoire, accompagner une organisation dans son histoire. »

Voilà la définition qu’il retient après vingt ans.

Elle introduit une dimension que les plans de transformation traitent mal : le temps. D’où venons-nous ? Quelle est notre trajectoire ? Où allons-nous ?

Son travail ne consiste pas à inventer ce que les équipes devraient mieux faire. Il consiste à leur permettre de prendre conscience de là où elles sont, et de ce qui les y a menées. Ce que cette expérience leur a appris. Comment ça peut servir pour la suite.

Les entreprises formulent leur destination en chiffres et en objectifs. C’est leur rôle. Mais un objectif ne dit rien du chemin parcouru pour arriver au point de départ. Et c’est souvent là que le changement bute.

L’humilité, condition d’entrée dans le changement

« Pour accepter de changer, il faut aussi accepter que les décisions d’hier ont atteint leurs limites. »

Je lui demande pourquoi une organisation n’arrive pas à se transformer. Il commence par l’exemple attendu, Kodak et le passage au numérique, et il en tire autre chose que la leçon habituelle.

Ce qui s’est joué là, selon lui, c’est un manque d’observation des tendances. Et une forme d’orgueil. On sait faire. On a des acquis.

D’où la question qu’il pose ensuite, et qui vaut pour n’importe quel comité de direction. Comment tenir ensemble l’humilité de reconnaître que ce qu’on fait ne sera peut-être plus pertinent demain, et l’ego nécessaire pour affirmer une direction ?

Sa réponse désamorce le piège.

« Remettre en question une décision passée, ça ne veut pas dire qu’elle était mauvaise, ça veut dire que c’était la meilleure à l’époque. »

Cette phrase mérite d’être posée sur la table d’un comité de direction. Elle transforme un aveu d’échec en acte de discernement.

Le décideur est un highliner

« Le décideur est un highliner. »

La highline, ce sont ces sangles tendues entre deux points, très haut, sur lesquelles on avance en équilibre.

L’image dit trois choses simultanées. Rester fixé sur l’objectif. Préserver sa propre sécurité. Préserver celle des personnes dont on a la responsabilité.

Et ne basculer ni d’un côté ni de l’autre.

C’est une métaphore qui vaut ce qu’elle vaut, dit-il lui-même. Elle décrit pourtant assez bien la situation d’un décideur en 2026, sommé d’arbitrer vite dans un environnement saturé d’informations, avec l’interdiction implicite de vaciller.

Décider, c’est ensuite assumer

Une chaîne d’assemblage d’hélicoptères, au plus fort du confinement.

Une manager qui a trois ou quatre ans de management derrière elle. Devant elle, cinquante personnes. Elle doit leur annoncer qu’elles reviennent sur site.

Le discernement a fonctionné en amont. Les risques évalués, la continuité d’activité pesée contre la santé des équipes, les conditions du retour sécurisées. Le tout dans un délai très court. Puis vient l’annonce. Chacun des cinquante a une famille, une situation, des raisons d’avoir peur. La décision est prise. Il faut la porter avec son corps, sa voix, son visage.

« Qui dit décider, dit aussi assumer. Et là, il n’y a plus de technique. On ne parle plus d’une méthode de décision. »

Ce qui prend le relais n’a pas de nom dans les manuels.

« C’est mon fort intérieur qui me permet d’être sûr que l’acte que je mets en œuvre et qui implique la vie d’autres personnes est la bonne décision à ce moment-là. »

Aucun outil ne couvre ce mètre-là. C’est la part du métier dont les formations ne parlent pas, et celle qui use le plus.

Manager, vous n’êtes pas seul

« Manager, vous n’êtes pas seul. Peut-être que sur votre highline, vous devez vous sentir seul. »

Ce que les managers lui remontent, quand ils le lui remontent, c’est d’abord qu’il se passe quelque chose qu’ils ne maîtrisent pas complètement. Et qu’ils ont besoin d’en parler. De réfléchir à voix haute pour trouver un début de solution.

Augustin les écoute avec une grille qu’il qualifie lui-même de neuroscience pour les nuls. Pour compenser le cortisol, quatre ingrédients : dopamine, ocytocine, sérotonine, endorphine. Motivation, relation, sérénité, effort.

La vulgarisation est grossière, il le dit. Le point qu’elle sert l’est moins. L’anxiété générée par l’instabilité permanente ne se traite pas par plus de méthode.

Il ajoute qu’il prêche pour sa paroisse. Créer du lien, réveiller l’intelligence collective, c’est son métier. Reste que la solitude du dirigeant est une donnée, pas une fatalité. Il y a une équipe autour.

Fabriquer des décisions robustes

« Mon boulot est de créer du lien, de réveiller l’intelligence collective dans les organisations. »

Je lui soumets une idée pendant l’échange : et si le lien à l’autre était l’antidote en amont, pendant et après la décision ?

En amont, animer la préparation. Faire entrer la diversité des regards, parce que l’intuition individuelle ne suffit pas quand les variables se multiplient.

Pendant, organiser des mécaniques collégiales. Sans qu’elles soient forcément démocratiques ni majoritaires.

Après, faire remonter les problèmes. Le lean management a construit tout un travail de mise en discussion de ce qui ne va pas, pour suivre l’application réelle des décisions prises.

Le déplacement est net. Le décideur n’est plus en haut de la pyramide. Il est au milieu.

Une vision stratégique qui parle de ce qui est vivant

« Delivering solutions to perform whatever, ça ne me parle pas. »

Les organisations communiquent beaucoup plus qu’avant. Elles ne sont pas plus lisibles pour autant. Les visions stratégiques s’empilent, très denses, et finissent toutes par se ressembler. Sa réponse reste cohérente avec sa position de départ. Une entreprise est un organisme vivant.

« Ma vision stratégique n’a de sens que si elle parle de ce qui est vraiment vivant. »

Sauver des vies. Protéger des gens. Sécuriser des frontières. Ces mots-là parlent. Ils désignent ce que fait réellement le groupe où il travaille. Le test est facile à appliquer. Prenez la phrase d’intention de votre organisation. Lisez-la à voix haute devant quelqu’un du terrain. Regardez son visage.

Toucher les cœurs

« Les gens se mettent en mouvement parce qu’on a touché leur désir de se mettre en mouvement. »

Personne ne s’engage devant un pourcentage ou une courbe de croissance. C’est le constat le plus simple de l’épisode, et le plus systématiquement ignoré. Nous évoquons ensemble la formule qu’on attribue à Saint-Exupéry, celle du goût de la mer qu’il faut donner à ceux qu’on veut emmener naviguer.

Augustin précise immédiatement, et c’est important : toucher les cœurs vient en complément du travail d’analyse, du contexte, des chiffres. Pas à la place.

C’est probablement, dit-il, la plus belle mission du dirigeant.

Tête, cœur, corps

« La conduite du changement, c’est ces trois niveaux-là. C’est la tête, le cœur et le corps. »

Un bonhomme bâton griffonné en formation. Une tête, un cœur, deux bras, deux jambes. C’est le modèle le plus opérant de tout l’épisode.

• La tête : comprendre les données, avec assez de pédagogie pour que tout le monde comprenne réellement.

• Le cœur : ai-je envie de m’investir dans ce projet, d’y mettre mes compétences ?

• Le corps : en ai-je les moyens, la formation, l’expertise ? Notre équipe a-t-elle les ressources ?

Trois questions. Dans la plupart des plans de transformation, seule la première est réellement traitée. Et de là découle une distinction qu’il pose sans détour.

« Le leader qui a conscience que rien ne se fera sans l’investissement total des personnes dont il a la responsabilité. »

Le gestionnaire pilote des ressources au service d’un résultat. Le leader sait que le résultat n’existera pas sans l’engagement réel des personnes. Son portrait-robot du leader, c’est le bonhomme complet. Une intelligence large de l’évolution du monde. Une capacité à percevoir ce qui se joue dans le cœur de ses équipes. Une conscience concrète des conditions de travail sur le terrain.

Sur ce dernier point, il est net. Quand un patron connaît les contraintes réelles que rencontrent ses équipes en production, l’engagement suit plus facilement. Parce qu’elles savent qu’elles sont entendues.

Ouvrir des voies : à quoi sert la créativité

« Ouvrir des voies, créer des marges de manœuvre, explorer de nouveaux territoires. C’est ça la créativité. »

Réponse plus courte que ma question. Plus claire, aussi.

La créativité, dans son usage, ne sert pas à produire des idées. Elle sert à rompre avec la dépendance au sentier, les habitudes installées, les manières de faire qu’on ne questionne plus. Et elle sert à réveiller quelque chose.

« À l’âge adulte, on ne dessine plus sur les murs. »

L’enfant saute dans les flaques et dessine sur les murs. L’adulte reste dans le cadre. Cette créativité n’a pourtant pas disparu le jour de la signature du contrat de travail.

D’où sa définition de son propre métier, plus modeste qu’on ne l’imaginerait.

« Mon boulot, c’est de rassurer les équipes sur le fait que tester ne tue pas. »

Tester, se planter, apprendre, ajuster, recommencer. C’est un espace à autoriser avant d’être une compétence à acquérir.

France, Allemagne : deux rythmes, un même résultat

La semaine dernière, il animait un séminaire d’innovation en Allemagne. Soixante participants, des gens de production et de terrain, deux jours pour imaginer des solutions et mieux travailler ensemble. Le même dispositif s’était tenu en France quelques mois plus tôt, avec un effectif comparable.

Point de départ identique des deux côtés : une prudence. De quoi s’agit-il. On va devoir inventer des choses. Des publics peu habitués à être invités dans ce type de dispositif, et encore moins à ce qu’on leur laisse un vrai espace.

Le travail préalable ne porte d’ailleurs pas sur les participants. Il porte sur leur management, qu’il faut convaincre de l’intérêt de libérer des dizaines de collaborateurs pendant deux jours.

Ensuite, les rythmes divergent. Plus formel et plus calme en Allemagne, autour d’une table. Plus mobile en France, debout, avec des post-it.

Et au bout de quarante-huit heures, le même point d’arrivée. Des équipes convaincues de leurs propositions, qui viennent les défendre avec enthousiasme et audace.

« On a tous un dénominateur commun, c’est d’être des êtres vivants. »

Il ajoute une note personnelle. Son allemand scolaire de vingt ans d’âge ne lui permettait pas de tout suivre. Il a vu la vitalité quand même. On la comprend sans parler la langue. Il y a donc plusieurs chemins. Ce qui ne change pas, c’est l’appropriation. Quand les gens ont la main sur ce qu’ils construisent, le rapport au changement change de nature.

Le rapport à la fragilité

« Ta question vient réveiller une réponse qui me touche d’ailleurs, qui est le rapport à la fragilité. »

Je lui pose en fin d’épisode une question que nous avions l’habitude de poser ensemble en formation. Quel est le changement qui a provoqué chez toi une bascule ?

Il répond par une expérience familiale, intime, qu’il évoque avec pudeur. Une expérience de la fragilité, telle que beaucoup de gens la vivent, sous des formes diverses, probablement plus nombreux qu’on ne l’imagine.

Ce qu’il en tire, il le formule dans les termes de son métier. Une sensibilité à la situation d’une personne, d’une équipe, d’une organisation. Et une disposition à se mettre au service de ce que quelqu’un a envie de faire et n’arrive pas encore à faire.

C’est la boucle avec le début de la conversation. Le potentiel dont il parlait, aider à le révéler, aider à mettre en mouvement.

Puis un rebond, en 2016. Après dix ans dans la conduite du changement, il décide qu’il est temps de se mettre lui-même en mouvement. Six mois aux côtés d’entrepreneurs sociaux, avec une poignée d’intrapreneurs comme lui. Il en revient et lance les premiers programmes d’intrapreneuriat de son entreprise.

« Réveillons l’audace et le potentiel qui sommeille en chacun de nous. »

Il y a du vivant dans un brin d’herbe

« Il y a du vivant dans un brin d’herbe. »

La dernière question porte sur l’œuvre qui l’a marqué. Il cite Christian Bobin, poète français mort en 2022.

Il raconte l’avoir inscrit sur une liste de résolutions : le rencontrer, au Creusot ou dans un salon du livre. Bobin est mort avant. Il a l’impression de l’avoir rencontré dans ses écrits quand même.

Une poésie d’une vitalité réconfortante, dit-il.

Je suis Hugo Lambert, co-fondateur du STUDIO RESET, et j’aide les décideurs (CEO, dirigeants, élus, cadres de directions…) à décider et agir dans un monde qui se transforme.

Pour cela notre studio de transformation conçoit et propose des expériences créatives, personnalisées et centrées sur la résolution des problèmes de votre organisation.

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Celui qui croit qu’une croissance exponentielle peut durer indéfiniment dans un monde fini est soit un fou, soit un économiste.
Kenneth Boulding

TIME TO RESET (édition #17) en 1 minute

• L’édito : la transition se joue autant sur la matière que sur l’énergie, et c’est l’angle mort des décideurs.

• Le concept à décrypter : la contrainte matière.

• 1 ressource pour agir dans la complexité : les fiches de criticité du BRGM (Mineral Info).

• 5 signaux faibles et tendances lourdes : déficit de cuivre, échec du recyclage, angle mort des politiques, controverse du peak minerals, planification territoriale.

• 1 contenu pour aller plus loin : Les Limites à la Croissance, cinquante ans après.

• Le mot de la fin.

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L’ÉDITO⎟L’angle mort de la transition

Nous avons appris à penser la transition comme une affaire d’énergie avec pour principal horizon : sortir du fossile et électrifier nos usages.

Le sujet est central mais il masque l’essentiel : la transition est, aussi et surtout, un problème de matière, de ressources.

Une voiture électrique, une éolienne ou un panneau solaire, ce sont d’abord du lithium, du cuivre, du cobalt, des terres rares. Des ressources finies, concentrées dans quelques pays, aussi disputées que le pétrole hier.

Le mouvement en cours déplace la contrainte plus qu’il ne la lève. On quitte une dépendance aux fossiles pour une dépendance aux métaux, avec une concentration géographique encore plus forte. La vraie question ne porte donc pas que sur la faisabilité de la transition, mais sur les ressources qu’elle mobilise et sur leur disponibilité.

Cette édition traite de la finitude comme un fait qui sera déterminant dans l’économie de demain. Ce que la rareté impose, ce qu’elle déplace, et les leviers pour composer avec elle.

Hugo LAMBERT
Co-fondateur STUDIO RESET

DÉCRYPTAGE⎟Trois raretés derrière un seul mot

La contrainte matière

La contrainte matière désigne une évidence longtemps ignorée par la théorie économique : une économie ne peut mobiliser qu’une quantité limitée de ressources physiques, à un coût et dans des délais donnés. Trois distinctions la rendent lisible.

Réserves et ressources ne sont pas synonymes. Les réserves sont les quantités extractibles de façon rentable avec les technologies actuelles. Les ressources désignent l’ensemble des gisements connus ou supposés, exploitables ou non. Un gisement de cuivre peut exister géologiquement sans jamais devenir exploitable, si l’extraire coûte plus que le métal ne vaut.

La criticité ajoute une dimension stratégique. Une ressource est dite critique quand elle croise une forte importance économique et un risque élevé sur son approvisionnement. En 2023, l’Union européenne a classé 34 matières premières critiques, parmi lesquelles le lithium, le cobalt, les terres rares et le cuivre.

La rareté, enfin, se décline en trois registres qu’on confond souvent.

• Géologique, elle est absolue : la croûte terrestre contient une quantité finie de chaque élément.

• Économique, elle est relative : un gisement non rentable le devient quand le prix grimpe. Et inversement.

• Géopolitique, elle est immédiate : la production, et surtout le raffinage, se concentrent dans une poignée de pays. La Chine raffine aujourd'hui près de 90 % des terres rares et transforme 78 % du cobalt mondial.

Pourquoi c’est important ?

Parce que nos trajectoires de décarbonation ne bouclent pas avec les ressources disponibles. L’étude INEC/Capgemini a confronté la Stratégie nationale bas carbone aux besoins en matières qu’elle suppose.

Selon l'Agence internationale de l'énergie, les mines en activité et les projets engagés ne couvriront qu'environ la moitié de la demande mondiale de lithium en 2030. Dans un scénario de faible circularité, l'étude INEC chiffre à seize la multiplication de la criticité française d'ici 2050.

Parce que le signal prix ne dit pas la finitude. Les marchés n’intègrent ni le coût des extractions futures, plus profondes et moins riches, ni les dégâts environnementaux et sociaux. La contrainte n’apparaît qu’au moment du choc, chocs pétroliers, rupture Covid, tensions sur les terres rares, puis s’efface une fois la pression retombée.

Parce que la contrainte est déjà chiffrée, pas hypothétique. L’extraction mondiale de matières dépasse 100 milliards de tonnes par an et pèse pour plus de 55 % des émissions de gaz à effet de serre. Le taux de circularité mondial est tombé à 6,9 % en 2025. Pendant ce temps, sept des neuf limites planétaires sont désormais franchies.

À noter

• Un mot circule pour nommer ce basculement : le capitalisme de la finitude. L’économiste Arnaud Orain l’emploie dans un essai paru en 2025 pour décrire une phase où les individus, les entreprises et les États n’espèrent plus tirer qu’une fraction de ce que le capitalisme promettait autrefois.

• Le terme n’est pas installé dans la littérature académique et se manie avec prudence. Il rejoint des cadres plus établis comme la post-croissance ou l’économie du donut de Kate Raworth. L'un et l'autre posent la même question. Une économie bâtie sur la croissance peut-elle tenir dans un monde aux limites physiques fixes ? Le débat sur le découplage entre PIB et consommation de matières reste ouvert, mais aucun découplage absolu n'a été observé à l'échelle mondiale à ce jour.

UNE RESSOURCE POUR AGIR⎟La criticité, substance par substance

Sortir des généralités sur la rareté

Le BRGM, service géologique national, met à disposition une base publique de fiches de criticité, matière par matière. Pour chaque métal, on y trouve les réserves, la concentration de la production, les usages concurrents, la recyclabilité et les risques d’approvisionnement.

L’intérêt pour un décideur tient dans le passage du général au particulier. La rareté cesse d’être un slogan et redevient une donnée. Avant d’électrifier une flotte, de lancer une gamme de produits ou d’arbitrer un investissement industriel, la vraie question porte sur les substances concernées, leur origine et leur horizon de tension.

• Consulter les fiches de criticité sur mineralinfo.fr

SIGNAUX FAIBLES ET TENDANCES LOURDES⎟5 signaux que la transition oublie

Le cuivre, l’alerte la mieux documentée

• Retrouver l’article sur GoodPlanet

Moins de 7 % des matières sont recyclées

• Retrouver l’article sur Novethic

La raréfaction, angle mort des politiques publiques

• Retrouver l’étude sur institut-economie-circulaire.fr

Va-t-on vraiment manquer de métaux ?

• Retrouver l’article sur afis.org

Planifier la décarbonation par les ressources locales

• Retrouver le rapport sur theshiftproject.org

ALLER PLUS LOIN⎟Cinquante ans de finitude

Les Limites à la Croissance en bref

Publié en 1972 pour le Club de Rome par Dennis et Donella Meadows, Jorgen Randers et William Behrens, Les Limites à la Croissance modélise les interactions entre population, ressources, pollution, alimentation et production industrielle dans un monde fini. Son scénario de référence décrit un dépassement des capacités de la planète, suivi d’un déclin des niveaux de vie au milieu du XXIe siècle.

Longtemps caricaturé, le rapport a été réhabilité par les faits. La recalibration menée par Gaya Herrington en 2021 montre que les données réelles collectées depuis un demi-siècle suivent de près la trajectoire de référence du modèle.

7 enseignements à retenir

• Une croissance matérielle exponentielle ne se prolonge pas indéfiniment dans un système physique fini, quelles que soient les intentions politiques.

• Dans le modèle, l'effondrement peut être déclenché autant par la saturation des puits, climat et pollution, que par l'épuisement des ressources.

• Les données observées depuis 1972 restent cohérentes avec le scénario de référence, ce que confirme l’actualisation de Herrington en 2021.

• Les critiques classiques, sur le rôle des prix ou de la technologie, atténuent la dynamique sans en inverser le sens.

• Le progrès technique repousse la contrainte plus qu’il ne la supprime, car la thermodynamique et l’effet rebond finissent par reprendre leurs droits.

• Agir tôt coûte moins cher que subir le dépassement, et la ressource la plus rare reste le temps long, celui qui manque le plus à nos décisions.

• L’enjeu porte moins sur le sauvetage de la planète, qui se passera très bien de nous, que sur la préservation d’un espace habitable pour les humains.

LE MOT DE LA FIN⎟La finitude comme enjeu décisionnel

N’en déplaise aux partisans de la croissance illimitée : l’économie est un sous-système de la biosphère. Les ressources qu'elle transforme, matières et énergie utile, existent en quantité finie.

Aucune ingéniosité ne crée de ressource à partir de rien, et le recyclage lui-même dissipe une part de ce qu’il récupère.

La finitude relève du cadre de décision, sans jugement moral. La sobriété fonctionne comme une condition de robustesse quand les ruptures d’approvisionnement deviennent la norme.

Reste alors à tenir un refus symétrique du catastrophisme et du solutionnisme. La planète se passera de nous. La question tient à l’espace que nous laissons habitable, et aux ressources que nous choisissons d’y consacrer.

Reste une question, que je vous laisse. Dans vos propres arbitrages, à quel moment la ressource entre-t-elle dans l’équation ? Avant la décision, ou seulement quand le prix s’envole ?

Hugo LAMBERT
Co-fondateur STUDIO RESET

Je suis Hugo Lambert, co-fondateur du STUDIO RESET, et j'aide les décideurs (CEO, dirigeants, élus, cadres de directions…) à décider et agir dans un monde qui se transforme.

Pour cela notre studio de transformation conçoit et propose des expériences créatives, personnalisées et centrées sur la résolution des problèmes de votre organisation.

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On a pris la trajectoire de la stratégie nationale bas carbone, et on a regardé les besoins en ressources associées. Et en fait, il y a des secteurs où ça ne passe pas.

Extraire, transformer, consommer, puis jeter.

Ce circuit en ligne droite, c’est celui sur lequel repose l’essentiel de notre économie. Il a un nom que personne ne lui donne : l’économie linéaire. Et un problème que tout le monde préfère ignorer : les ressources nécessaires pour le maintenir n’existent pas en quantité suffisante.

La finitude des ressources n’est pas une question morale ou éthique, c’est une question de sécurité individuelle et collective, de souveraineté, d’autonomie...

Dans ce nouvel épisode de TIME TO RESET, j’échange avec Emmanuelle Ledoux sur ce que signifie concrètement transformer notre rapport à la ressource. Sur ce qui bloque, ce qui pourrait débloquer, et cette posture de lucidité qui permet d’avancer sans se raconter d’histoires.

Ce que cet épisode documente

L’épisode en bref

Synthèse (durée 2h02)

• L’état des lieux : l’économie linéaire et ses impasses, le rapport Meadows et son héritage, la loi anti-gaspillage et ses limites, le signal prix comme seul déclencheur politique…

• Les verrous : la matière recyclée plus chère que la vierge, les réparateurs qui manquent, les cordonniers en voie de disparition, le foncier inaccessible, les cinq freins à la circularité, la TVA circulaire retoquée au 49-3…

• Les voies de sortie : la stratégie nationale bas carbone sous contrainte de ressources, la planification comme condition de la transformation, l’école circulaire comme récit fédérateur, la posture de lucidité face à l’éco-anxiété, Dune comme livre de la contrainte de ressources.

Un épisode pour qui ?

Cet épisode s’adresse à tous ceux qui travaillent sur les questions de transformation écologique et qui sentent que le passage à l’échelle reste le point de blocage.

• Aux responsables de collectivités qui cherchent à intégrer la circularité dans leurs politiques d’achat et d’aménagement.

• Aux dirigeants d’entreprise qui veulent anticiper la contrainte de ressources avant qu’elle ne s’impose par les prix.

• Aux acheteurs publics et privés qui jonglent entre injonctions environnementales et budgets contraints.

• Aux acteurs du réemploi, de la réparation et du reconditionnement qui peinent à trouver leur modèle.

• Aux étudiants et jeunes professionnels qui s’interrogent sur les métiers de demain dans une économie sous contrainte. Et à tous ceux qui, comme Emmanuelle, préfèrent la lucidité froide au découragement.

L’invitée : Emmanuelle Ledoux

Emmanuelle Ledoux dirige l’Institut national de l’économie circulaire.

• Son parcours : conseil, engagement politique et action institutionnelle. Un double ancrage qui dit quelque chose de sa conviction : on ne peut pas penser la transition écologique sans comprendre les mécanismes économiques.

• Son quotidien : convaincre des élus, des industriels, des collectivités que le modèle dans lequel ils opèrent est une voie sans issue.

• Son domaine : l’économie circulaire dans toutes ses dimensions. Plaidoyer auprès des institutions européennes et françaises, animation du débat public, accompagnement des collectivités et des entreprises.

• Son approche : poser les chiffres sur la table, retirer l’affect du débat, et travailler sous contrainte de ressources. Elle ne verse ni dans le catastrophisme ni dans le solutionnisme. Son registre, c’est la lucidité froide et l’obstination.

• Sa singularité : elle a fait de la TVA circulaire un combat personnel, co-rédigé un rapport sur le sujet en deux mois, et continue de le porter année après année devant le Parlement. « Je ne quitterai pas cette terre tant qu’il n’y a pas la TVA circulaire. »

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

Le modèle linéaire : une économie qui n’a jamais dit son nom

L’économie dans laquelle on vit principalement et depuis longtemps, c’est l’économie linéaire, extractive, jetable. Il y a plein de façons de la qualifier.

On dit « l’économie ». Comme si c’était un fait de nature. Une évidence. Emmanuelle rappelle que ce système a un fonctionnement très précis : j’extrais, je produis, je consomme, je jette. Et qu’il a une date de péremption.

Le rapport Meadows, en 1972, posait déjà la question. À ce rythme d’extraction, les ressources disponibles ne tiennent pas au-delà de 2050.

Cinquante ans plus tard, la réponse technologique a apporté des solutions partielles. On électrifie pour sortir du fossile. Mais les batteries nécessitent du lithium, du cobalt, du cuivre. Nous n’avons pas supprimé la contrainte de ressources : on a déplacer le risque sans le résoudre.

Le signal prix : seul déclencheur de la prise de conscience

Les vraies évolutions sur les transformations des politiques publiques, c’est rarement lié à la compréhension. C’est lié à la volatilité des prix et au risque-prix.

Emmanuelle identifie un mécanisme récurrent. On sait depuis des décennies que les ressources sont limitées : les rapports s’accumulent, les modélisations convergent. Mais ce qui déclenche le mouvement, ce n’est jamais la connaissance, c’est le choc économique.

1973, premier choc pétrolier. « En France, on n’a pas de pétrole, mais on a des idées. » Puis oubli. Covid, rupture des chaînes d’approvisionnement. Prise de conscience. Puis oubli. Nouveau choc pétrolier en cours. La même séquence qui se renouvelle.

Ce schéma pose une question : les prix déclenchent le vote, le vote produit la loi, la loi crée le cadre. Mais entre chaque secousse, le cadre s’effiloche et les habitudes reprennent.

Conviction acquise, action absente

La conviction, c’est gagné. Tous ensemble, passons à l’action. Mais je suis bien d’accord qu’il y a encore un écart qui est assez significatif.

Emmanuelle pose un diagnostic net. Le temps de la conviction est terminé. Tout le monde sait qu’il y a un problème avec la fast fashion, avec l’énergie, avec les déchets. La loi anti-gaspillage de 2020 a ancré ces sujets dans le quotidien des citoyens.

Mais la loi AGEC a misé sur la demande. Le consommateur, convaincu, devait tirer le marché. Sauf qu’en face, l’offre n’a pas suivi. L’organisation économique et industrielle n’était pas prête : les réparateurs manquent, les filières de reconditionnement peinent à trouver leur modèle, l’infrastructure territoriale fait défaut.

Le paradoxe de la réparation : des clients sans réparateurs

Le nerf de la guerre sur la réparation de l’électroménager, c’est pas les clients. C’est les réparateurs.

La loi AGEC a créé le bonus réparation, l’indice de réparabilité, l’obligation de disponibilité des pièces détachées. Le cadre existe : mais qui répare ?

Les cordonniers : 45 000 dans les années 50, 3 000 aujourd’hui. La plupart proches de la retraite. Pas de modèle économique tonique, pas de formation, pas de foncier accessible. Un cordonnier ne va pas s’installer là où il n’y a pas de clients, et là où il y a des clients, le loyer est trop cher.

Comment une échoppe de cordonnerie peut-elle rivaliser avec un Sephora pour un bail commercial ? L’économie circulaire de proximité bute là-dessus. La réparation suppose des réparateurs. Les réparateurs supposent un modèle viable. Le modèle suppose du foncier, de la formation, une vision sur le temps long. Rien de tout ça n’a été anticipé.

La matière recyclée plus chère que la matière vierge

La plupart du temps, la matière recyclée est plus chère que la matière vierge. C’est pas simple.

C’est le premier des freins qu’identifie Emmanuelle : le frein économique résume à lui seul l’absurdité du système actuel.

On extrait loin, on produit loin, dans des conditions sociales qui ne sont pas les nôtres, et on consomme ici. Ce circuit-là produit des prix bas. Passer à la circularité, c’est relocaliser les boucles de valeur, avec des salaires français, un modèle social européen. Le différentiel de prix ne se comblera pas par la bonne volonté.

Emmanuelle le dit : on ne va pas s’aligner sur les conditions sociales de l’Asie du Sud-Est. Le « moins 30% » que les consommateurs attendent pour la seconde main, ce n’est pas tenable.

Les cinq freins qui bloquent la bascule

L’expérimentation marche bien. Et puis, au moment de passer à l’échelle, on n’y arrive pas.

Emmanuelle les nomme un par un.

1. Le frein économique, on l’a vu.

2. Le frein réglementaire ensuite : notre corpus législatif a été construit pour l’économie linéaire. Dans le BTP, la loi de maîtrise d’ouvrage public fonctionne par lots séparés. La circularité exige que tous les lots communiquent. Ça ne colle pas.

3. Le frein assurantiel : on sait assurer du neuf, pas du reconditionné. Qui est responsable quand un lave-linge réparé puis revendu tombe en panne ? Le cadre se construit, mais avec retard.

4. Le frein comportemental : « J’ai toujours fait comme ça. » Le réflexe d’achat optimisé pour la dopamine du clic, le one-button d’Amazon, tout ce qui réduit la friction à l’achat va à l’encontre de la logique d’investissement que suppose la circularité. Et l’injonction contradictoire permanente : on demande aux acheteurs publics de faire mieux, mais avec moins de budget. Résultat : on fait mieux là où ça se voit. Les cantines. Le gaspillage alimentaire. Et le reste continue comme avant.

5. Et un cinquième, la temporalité. Planifier suppose de la visibilité, la visibilité suppose de la stabilité. Quand tout est confus, le temps long devient inaccessible : or c’est le temps long qui permet d’organiser les ressources, de structurer les budgets, de prendre des décisions qui tiennent.

Investir ou consommer : une philosophie de l’achat

On décide pas de réparer un produit au moment où il est cassé. On décide de réparer un produit au moment où on l’achète.

Cette phrase, empruntée à Régis Koenig de Fnac Darty, résume un basculement. Consommer, c’est un acte immédiat. Investir, c’est un choix qui engage la durée.

Emmanuelle le formule autrement : quand on consomme, on a consommé. Quand on investit, on crée de la valeur. Le passage d’une logique à l’autre change tout. Le choix du lave-vaisselle à 112 euros qu’on remplacera dans trois ans, ou celui qu’on paie plus cher, qu’on choisit réparable, qu’on fait durer.

Mais investir suppose d’en avoir les moyens. Et c’est là que la question sociale s’impose : comment faire en sorte que cette logique ne soit pas réservée à ceux qui ont le budget ?

L’école circulaire : entrer par la vie

L’économie circulaire, c’est un sujet un peu aride. Et là, d’un coup, ça devient un sujet d’être humain.

À son arrivée à l’INEC en 2019, Emmanuelle cherche un projet fédérateur. Elle part d’une question simple : comment raconter l’économie circulaire à un maire qui discute à la boulangerie le dimanche matin ?

Réponse : par l’école. Une école, on la construit, on la rénove, on y achète des crayons, on la chauffe, on y nourrit les enfants, on la lave. À chaque étape, un choix circulaire est possible.

L’approche par le lieu de vie permet de sortir de l’aridité technique. Le territoire n’est plus une surface géographique. C’est l’endroit où les gens partagent des représentations communes et décident d’adresser des enjeux ensemble.

Le test acide pour Emmanuelle, c’est la simulation du maire à la boulangerie. « Imaginons, je suis maire d’une commune. Je fais la queue le dimanche matin. On me demande : et au fait, vous faites quoi en économie circulaire ? » Si la réponse tient en deux minutes et parle de l’école de la commune, c’est gagné. Si la réponse exige un glossaire, c’est perdu.

Le projet a été stoppé net par le confinement. Emmanuelle compte le relancer car l’enjeu reste le même : trouver le récit qui rende lisible un sujet que ses propres acteurs reconnaissent comme aride.

La TVA circulaire : un combat de tranchées

Je ne quitterai pas cette terre tant qu’il n’y aura pas la TVA circulaire.

L’histoire de la TVA réparation est un condensé de tout ce qui coince. En 2022, on confie à Emmanuelle et Emery Jacquillat un rapport sur le sujet avec deux mois pour le réaliser. La commande initiale : estimer combien ça coûte.

Leur stratégie, changer l’angle : pas d’effet prix pour le consommateur, on maintient le tarif. Mais on baisse la TVA de 20% à 5,5% sur les opérations de réparation. Le gain va au réparateur, c’est sa marge qui est protégée, son modèle économique qui est sécurisé.

L’argument fiscal : en passant de 45 000 à 3 000 cordonniers, la France a perdu de la TVA. Si le secteur de la réparation se développe, l’assiette grossit. Il vaut mieux 5,5% de quelque chose que 20% de presque rien.

Votée à l’Assemblée nationale. Votée au Sénat. Et retoquée au 49-3. Les estimations de coût de Bercy ? Un ministre avance 500 millions pour les seules chaussures. Ramenée au nombre de cordonniers, ça ferait 11 millions de chiffre d’affaires par échoppe. Bref, le concours Lépine du chiffre au pif, comme le dit Emmanuelle.

La bataille continue.

Planifier sous contrainte de ressources

On a pris la stratégie nationale bas carbone, et on a regardé les besoins en ressources associées. Et en fait, ça ne passe pas.

En 2021, l’INEC publie une « stratégie nationale bas carbone sous contrainte de ressources ». Le point de départ : un rapport de l’Agence internationale de l’énergie qui questionnait la disponibilité des ressources pour l’électrification.

L’équipe d’Emmanuelle reprend la trajectoire de décarbonation de la France et la confronte aux ressources nécessaires. Trois secteurs : électrification (lithium, cobalt, terres rares), construction (volumes pondéreux), biomasse (compétition entre usages).

Sur la biomasse, le constat est net : la stratégie de décarbonation de l’aéronautique, à elle seule, mobilise 100% de la biomasse disponible. L’armée, elle, planifie. Les stratégies civiles, beaucoup moins.

La France produit environ 3% du cobalt mondial. L’électrification de l’automobile en exigerait 7%. Soit on trouve plus de cobalt. Soit on fait avec ce qu’on a. Il n’y a pas 150 solutions. Et dans le second cas, ça pose la question de l’allongement de durée de vie des batteries, de l’éco-conception, de la recyclabilité. Les investissements dans les méga-factories de batteries, qui n’ont pas forcément un modèle économique à deux ans, deviennent compréhensibles si on entre par la contrainte de ressources.

L’armée française, elle, produit des rapports sur ces sujets. Elle planifie. Emmanuelle se souvient d’une intervention devant l’armée de terre. Elle demande à un général s’il est inquiet sur l’allocation des ressources. Réponse : « Ça va aller. » L’armée sait qu’elle aura sa part, elle est prioritaire. La question se pose pour tous les autres.

L’économie circulaire n’est pas un retour en arrière

L’économie circulaire, est-ce que ce n’est pas un retour en arrière ? Ce n’est même pas le sujet.

Emmanuelle raconte son propre souvenir. L’ouverture du H&M à Saint-Lazare : elle avait 20 ans, le pouvoir d’achat d’une étudiante. Et soudain, avec le même budget, trois jeans au lieu d’un. C’est l’accès à la consommation pour tous.

Le Rana Plaza est venu après.

La fast fashion a trente ans. Pas deux cents. Ce rapport à la consommation rapide est récent. Et il est construit sur un récit puissant de liberté et d’accès.

La question que pose Emmanuelle : qu’est-ce qu’on est prêt à accepter pour payer un t-shirt 5 euros ? Les conditions de production répondent probablement pas à nos standards sociaux et moraux. Soit on fait semblant de ne pas voir, soit on repose la question.

L’affect invisible : pourquoi le gaspillage alimentaire marche et pas le béton

Le gaspillage du béton, personne ne t’a jamais dit “gaspiller du béton, c’est pas bien”. Il n’y a pas de “gens qui n’ont pas assez de béton”.

Emmanuelle avance une théorie. Le gaspillage alimentaire nous touche parce qu’on a tous entendu, enfants, « pense à ceux qui n’ont pas à manger ». Cette image collective crée un récit puissant. Le gaspillage de nourriture, c’est mal. Point.

Mais le gaspillage de matériaux de construction, d’électroménager, de dalles de béton ? Aucune image équivalente. Aucun récit collectif. Et donc beaucoup moins de mobilisation.

Pour l’économie circulaire, c’est un vrai problème de récit. Les cantines scolaires, le circuit court, le bio : ça se voit, ça se comprend, ça se communique politiquement. Le réemploi dans le BTP ? Beaucoup plus difficile à raconter.

Emmanuelle ajoute un autre facteur. L’école française de gestion des déchets repose sur l’invisible. On met les poubelles devant sa porte et ça disparaît. Le tri, les bennes, les biodéchets : tout ce qui rend la matière visible crée une friction. Avant, c’était propre. Maintenant, il y a des poubelles partout, le citoyen voit émerger des choses qu’il ne voyait pas. Et la transition écologique, sur ce terrain, ressemble moins à un progrès qu’à une régression du confort.

La lucidité plutôt que le courage

Parce que le courage, il y a toujours un truc un peu épique. La lucidité, c’est plus collectif. On affronte une situation lucidement, collectivement.

Sur la posture du décideur, Emmanuelle préfère le mot lucidité au mot courage. Le courage, ça fait penser à un acte individuel, un truc un peu épique. La lucidité, c’est une posture collective : on regarde les chiffres, les trajectoires, les contraintes, sans se cacher derrière son petit doigt.

L’éco-anxiété la touche aussi. Mais ce qui la rassure, paradoxalement, c’est de refroidir les sujets. Poser des chiffres, tracer des trajectoires, cartographier un champ des possibles. Comment on fait avec ce qu’on a ?

C’est cette posture qu’elle recommande aux décideurs : affronter le réel, même quand il ne boucle pas. Refuser de reporter parce que c’est anxiogène. Et se retrousser les manches.

Dune : le livre de la contrainte de ressources

Dune, c’est LE livre de la contrainte de ressources. Le distillat, l’eau, le rapport à l’épice…

À sept ans, Emmanuelle voit le Dune de David Lynch. Fascinée, elle lit le livre de Frank Herbert peu après, de façon compulsive, plusieurs fois.

Pour elle, Dune reste une œuvre majeure de l’anticipation. Tout y est : la rareté de l’eau, la dépendance à l’Épice, la géopolitique des ressources, le rapport entre pouvoir et contrôle des flux. Jusqu’à la question de l’intelligence artificielle.

Une œuvre de science-fiction écrite en 1965 qui pose les questions que l’INEC travaille chaque jour. Emmanuelle mentionne aussi un ouvrage scientifique d’analyse de Dune, « un livre jaune », où des chercheurs décortiquent les enjeux ressources de l’univers de Herbert. Elle avait même envisagé, à sa prise de poste, d’organiser une conférence « ce que Dune nous apporte sur la contrainte de ressources ». Les films de Villeneuve sont sortis entre-temps. Le projet reste d’actualité.

Sur la seconde question, celle de ce qu’on laisse aux générations qui viennent, Emmanuelle hésite. Puis elle livre une réponse sobre : la responsabilité de faire de son mieux. Et le cadre de la prise de décision qui permette d’agir. Parce qu’on parle parfois de sauver la planète. Mais la planète s’en sortira très bien sans nous. La question, c’est sauver l’espace humain.

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Je suis Hugo Lambert, co-fondateur du STUDIO RESET, et j'aide les décideurs (CEO, dirigeants, élus, cadres de directions…) à décider et agir dans un monde qui se transforme.

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Ce qui est rare a de la valeur. Ce qui est abondant en perd.
Adam Smith

Time To Reset en 1 minute

• L’édito : le coût de la cognition s'effondre, la valeur se déplace. Face à ce mouvement, trois réactions possibles pour une organisation. Une seule tient la route.

• Le concept à décrypter : le coût marginal de la cognition

• 1 ressource pour agir dans la complexité : la grille donut appliquée aux projets IA (Shift Project / Kate Raworth)

• 5 signaux faibles et tendances lourdes : atrophie cognitive, Shadow AI, verrouillage des électrons, effet rebond énergétique, économie de l’attention

• 1 contenu pour aller plus loin : l’audition d’Arthur Mensch devant l’Assemblée nationale (mai 2026)

• Le mot de la fin

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L’ÉDITO⎟ Accélérer, nier ou trier

Arthur Mensch, le patron de Mistral AI, a trouvé la formule la plus claire que j’ai entendue sur ce qui se passe en ce moment : « Notre métier, c’est de transformer de l’électricité en tokens. » On peut trouver ça réducteur.

C’est en fait une redéfinition complète. L’IA n’est pas un service logiciel, c’est une industrie de transformation physique : les data centers sont les mines, l’énergie est la matière première, le token est le produit fini.

Le coût de production de ce token s’est effondré. Ce qui mobilisait des heures de travail qualifié se génère en quelques secondes pour quelques centimes. Et quand le coût d’un bien s’effondre, la valeur se déplace. C’est mécanique. Ça s’est vérifié avec la musique, avec l’information, avec le logiciel. Ça se vérifie aujourd’hui avec la connaissance formalisée.

Une question centrale se pose alors : où va la valeur ? Et surtout : qui la capte ?

Trois réactions possibles pour une organisation face à ce déplacement.

1. La première, c’est l’accélération à périmètre constant. On prend les outils, on produit davantage, plus vite, moins cher. C’est ce que font 80 % des projets IA. C’est aussi ce qui explique que 95 % d’entre eux ne produisent aucun impact mesurable. Plus de volume, pas plus de valeur.

2. La deuxième, c’est le déni. On attend, on observe, on se dit que ça ne nous concerne pas encore. Pendant ce temps, 68 % des salariés utilisent déjà l’IA sans en informer leur direction. Le train est parti.

3. La troisième, c’est le tri. Accepter que ce qui avait de la valeur hier (la capacité à produire de la connaissance formalisée) n’en a plus autant. Et concentrer l’énergie sur ce que la machine ne capte pas : le jugement en situation, la relation, la capacité à poser les bonnes questions plutôt qu’à générer les bonnes réponses.

C’est la seule qui tienne la route.

Hugo LAMBERT
Co-fondateur STUDIO RESET

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DÉCRYPTAGE⎟ Cognition : le coût s'effondre, la quantité explose

Le coût marginal de la cognition

L’IA générative étend cette logique à un territoire qu’on croyait protégé, les tâches cognitives complexes : rédiger un contrat, analyser un bilan financier, synthétiser une littérature scientifique, produire du code… Autant de livrables qui mobilisaient des heures de travail qualifié et qui peuvent aujourd’hui être générés en quelques secondes, pour un coût quasi nul.

Mais l’effondrement du coût entraîne autre chose : l’explosion de la quantité. Quand produire ne coûte rien, on produit sans compter. Des mails, des rapports, des synthèses, des présentations. Le volume de contenu cognitif en circulation augmente, et avec lui le bruit. Un collaborateur moyen conserve plus de 10 550 emails, en hausse de 29 % sur un an. Un dirigeant en reçoit 342 par semaine. L’IA qui facilite la production alimente une machine à saturer l’attention.

C’est le double piège. Côté coût : ce qui était rare (l’expertise cognitive formalisée) devient abondant. Côté quantité : cette abondance génère une pollution informationnelle qui dégrade la capacité même de penser. Le paradoxe de Jevons en version cognitive : chaque gain d’efficacité est absorbé par la multiplication des usages. Google réduit d’un facteur 33 la consommation par requête Gemini, mais ChatGPT atteint 700 millions d’utilisateurs actifs mensuels.

Pourquoi c’est important ?

Selon l’étude Coface-OEM de 2026, une profession sur huit franchit désormais le seuil de 30 % de tâches automatisables. Le FMI estime que 40 % des emplois sont exposés. Ce n’est pas la destruction massive qu’annoncent les prophètes du pire. Mais les institutions qui ont été construites sur la rareté de l’expertise formalisée (l’école, l’université, la hiérarchie professionnelle) voient leur fondation se fissurer.

Une étude MIT sur l’utilisation de ChatGPT par des rédacteurs professionnels montre une augmentation de productivité de 14 %. C’est réel, mais c’est loin des ordres de grandeur qu’on entend dans les conférences. Plus troublant encore : les meilleurs professionnels en bénéficient moins que les moins performants. L’IA nivelle. Elle tire les bas vers le haut, plus qu’elle n’élève les excellents.

Reste la question du tri. Si le coût baisse et la quantité explose, qui décide de ce qu’on produit, et pourquoi ? Les organisations qui tirent parti de l’IA ne sont pas celles qui produisent le plus. Ce sont celles qui repensent ce qui mérite d’être produit.

À noter

Le paradoxe de Moravec, formulé dans les années 1980, prend aujourd’hui une dimension économique inattendue. Ce que les machines trouvent facile (raisonner, calculer, analyser, rédiger), c’est ce que nous avons mis des siècles à formaliser. Ce que nous faisons sans y penser (serrer une main, sentir l’atmosphère d’une réunion, lire les micro-expressions d’un visage) reste hors de portée de la machine. La cognition formalisée se banalise. La cognition incarnée ne suit pas le même mouvement. Elle prend de la valeur, par contraste.

Reste un angle mort dans le débat sur la cognition : où part l’argent. Si la couche logicielle de l’IA (modèles, plateformes, applications) capte l’essentiel de la valeur, et que cette couche est américaine, alors l’effondrement du coût cognitif en Europe profite d’abord à ceux qui possèdent l’infrastructure. Le déficit commercial européen sur les services numériques, déjà de 100 milliards d’euros par an, pourrait être multiplié par dix dans la décennie.

UNE RESSOURCE POUR AGIR⎟ Le filtre donut pour vos projets IA

Deux questions avant de déployer

Kate Raworth a conçu l’économie du donut comme un cadre de décision simple : toute activité économique devrait se situer entre un plancher social (les besoins humains fondamentaux) et un plafond écologique (les limites planétaires). Le Shift Project a transposé ce cadre aux projets IA dans son rapport d’octobre 2025.

Le principe tient en deux questions, à poser avant tout déploiement d’IA dans une organisation.

1. Première question : ce projet répond-il à un besoin social ou économique réel, non couvert ? Si c’est un compte-rendu de réunion automatisé qui va surtout multiplier le nombre de réunions, la réponse est non. Si c’est un outil de diagnostic médical qui réduit les délais d’accès aux soins, la réponse est oui.

2. Deuxième question : la consommation énergétique de ce projet est-elle compatible avec la trajectoire carbone de l’organisation ? Ce qui suppose de la mesurer. Un outil comme CodeCarbon (bibliothèque Python open source) permet de quantifier l’empreinte carbone du code IA en temps réel. Pour les équipes non techniques, les facteurs d’émission de la Base Carbone ADEME fournissent des ordres de grandeur.

Si la réponse à l’une des deux questions est non, le projet mérite d’être reconsidéré. C’est un filtre, pas un frein. Il distingue les usages qui créent de la valeur réelle de ceux qui ajoutent du volume. Une histoire de tri.

+ Consulter le rapport du Shift Project sur theshiftproject.org
+ Découvrir CodeCarbon sur codecarbon.io

SIGNAUX FAIBLES ET TENDANCES LOURDES⎟ 5 signaux qu’on ne peut plus ignorer

Confier vos tâches à l’IA vous fait perdre votre capacité de réflexion critique

+ Retrouver l’article sur TrustMyScience

Shadow AI : quand les salariés utilisent l’IA sans le dire

+ Retrouver la synthèse sur siecledigital.fr

Les hyperscalers verrouillent l’énergie européenne

+ Retrouver l’enquête sur WARM / 2050Now

L’IA consomme peu par unité, mais ses usages explosent

+ Retrouver le rapport du Shift Project sur theshiftproject.org

L’économie de l’attention pourrait coûter 2 à 3 points de PIB

+ Retrouver le rapport sur tresor.economie.gouv.fr

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ALLER PLUS LOIN⎟ Électrons, tokens, souveraineté

L’audition d’Arthur Mensch en bref

En mai 2026, Arthur Mensch, cofondateur et directeur général de Mistral AI, a été auditionné par la commission d’enquête de l’Assemblée nationale sur la souveraineté numérique. Cette audition est probablement le document le plus éclairant produit en France cette année sur la réalité matérielle de l’IA et ses conséquences géopolitiques.

La formule qui résume tout : « Notre métier, c’est de transformer de l’électricité en tokens. Considérez le token comme une ressource naturelle. La mine, c’est le data center. » L’IA n’est pas un service dématérialisé. C’est une industrie physique, soumise aux mêmes contraintes que l’énergie ou les semi-conducteurs.

7 enseignements à retenir

• Le token est l’unité économique de l’IA. Il se facture au million (environ 1 € le million en entrée, 3 € en sortie pour les modèles Mistral). Mais ce prix cache une chaîne physique complète : cycles GPU, watts, data centers, réseaux électriques.

• Mensch identifie un triangle de souveraineté : les semi-conducteurs (chips), l’énergie et les modèles. Ces trois ressources se conditionnent mutuellement. L’Europe produit 10 % des semi-conducteurs mondiaux. Les GPU de haute performance sont concentrés dans 30 pays, avec les États-Unis et la Chine très largement en tête.

• 90 % de la valeur de la chaîne est captée par la couche logicielle (modèles et plateformes). Les 10 % restants vont au fournisseur d’énergie. Si l’Europe se contente de fournir l’électricité sans maîtriser les modèles, elle finance la R&D des autres.

• Le déficit commercial numérique de l’Europe pourrait atteindre 1 000 milliards d’euros par an si 10 % de la masse salariale européenne est consacrée à des services IA importés. C’est dix fois le déficit actuel.

• La France dispose d’un atout réel : 70 % de son mix électrique est nucléaire. Chaque token produit en France a une empreinte carbone nettement inférieure à un token produit au Texas. Mais cet avantage est menacé par la vitesse de captage des hyperscalers sur le surplus électrique disponible.

• Mensch défend une forme de néo-colbertisme technologique : l’État doit activer massivement la commande publique pour créer la visibilité commerciale dont les acteurs européens ont besoin. La commande publique représente aujourd’hui 15 % du chiffre d’affaires de Mistral. Le levier est considérable et sous-utilisé.

• Sa conclusion : « Il faut penser à la souveraineté comme un chemin. Vous partez d’un état de l’économie qui n’est pas satisfaisant. Il faut le changer, et ça va prendre du temps. »

LE MOT DE LA FIN⎟ Résonner pour raisonner

Hartmut Rosa a écrit deux livres qui se répondent. Le premier, Accélération (2010), pose le diagnostic : plus nous accélérons, plus nous manquons de temps. Les outils censés nous libérer créent de l’espace immédiatement rempli par de nouvelles sollicitations. L’IA générative s’inscrit dans cette logique avec une efficacité redoutable.

Le second, Résonance (2018), propose autre chose. La résonance, pour Rosa, c’est la qualité d’une relation au monde. Un état de vibration mutuelle entre soi et ce qu’on fait, ce qu’on lit, ce qu’on écoute, les gens à qui on parle. Le contraire de l’aliénation produite par l’accélération. Et Rosa insiste sur un point : la résonance a besoin de limites. On ne peut pas entrer en relation profonde avec quelque chose qu’on est en train de dominer ou d’accélérer.

Quand le coût de la cognition s’effondre et que la quantité de contenu explose, ce qui se raréfie, c’est la possibilité même de cette résonance. L’expérience Deep Time l’a montré à sa manière : 14 volontaires confinés 40 jours dans une grotte, sans téléphone, sans montre, sans stimulation extérieure, ont retrouvé une capacité de concentration et de création que le monde connecté leur avait retirée. Certains ne voulaient plus sortir.

Arthur Mensch dit que la souveraineté est un chemin, pas un état. Rosa dit la même chose de la résonance : ce n’est pas une destination, c’est une qualité de relation qu’on entretient ou qu’on perd. Les deux parlent de quelque chose qui se construit dans la durée et qui exige de renoncer à la vitesse comme valeur par défaut.

La question pour les décideurs ne se formule peut-être pas en termes de productivité ou de compétitivité. Elle se formule en termes de distance.

Quelle distance mettre entre soi et le bruit ? Quel espace protéger pour que la pensée puisse se déployer sans être immédiatement saturée par la production suivante ?

Rosa appelle ça résonner. Mensch appelle ça maîtriser sa chaîne de valeur.

Les mots diffèrent. L’intention converge : choisir ce qu’on protège, plutôt que de subir ce qu’on accumule.

Hugo LAMBERT
Co-fondateur STUDIO RESET

Je suis Hugo Lambert, co-fondateur du STUDIO RESET, et j’aide les décideurs - CEO, dirigeants, élus, cadres de directions - à décider et agir dans un monde qui se transforme.

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« L’IA est en train de participer à l’évaporation de la valeur. Le coût marginal de la cognition, qui était quelque chose de très important dans notre société, n’a quasiment plus de valeur économique et sociale. »

Cyril a vu l’IA passer en quelques années d’une promesse de laboratoire à une technologie qui s’invite partout. Et pourtant.

Quand on lui demande où nous en sommes, il ne déroule pas le récit de la Silicon Valley. Il ne parle pas de singularité, ni d’AGI, ni de la prochaine révolution magique.

Il parle d’évaporation de valeur, d’effondrement d’un paradigme, de pollution cognitive, de grottes sombres dans lesquelles des gens refusent de revenir.

Dans ce nouvel épisode de TIME TO RESET, j’échange avec Cyril de Sousa Cardoso sur ce que cette vague technologique nous fait, à nous, à nos organisations, à notre rapport au monde. Et sur la troisième voie qu’il cherche, entre la fuite en avant techno-solutionniste et le déni d’obstacle qui nous laisserait à terre.

L’épisode en bref (1h47)

• L’état des lieux, sans le mythe : la rupture des transformers, le plafond des modèles statistiques, l’évaporation de la valeur cognitive, la chaîne digitale rompue, le paradoxe de Moravec, les 95 % de projets IA qui échouent, le shadow AI qui contourne les DSI, la bulle qui se profile derrière le mirage de l’AGI…

• Les angles morts qu’on évite : le coût carbone du numérique dans son ensemble, les effets rebonds d’une technologie trop efficiente, la pollution cognitive, le bilan carbone global qu’on refuse de regarder, la souveraineté numérique européenne et ce que Trump a révélé de notre dépendance…

• Les voies de sortie, entre lucidité et mouvement : high-tech / low-tech / no-tech comme cadre d’arbitrage, l’accélération sociale de Hartmut Rosa, la résonance comme posture stratégique, le glandeur magnifique et la protection du temps cognitif, la déflation numérique, l’extensio face aux limites planétaires, la troisième voie entre course en avant et repli, la créativité comme compétence biologique, et ce qu’on devrait peut-être à nos enfants.

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Mon invité : Cyril de Sousa Cardoso

Cyril est entrepreneur et dirige trois activités : Polaria spécialisée dans la formation et le conseil en IA, le développement de chatbots et de SaaS souverains via Polaria Tech, et une ESN nouvelle génération avec Goria.

• Son domaine : accompagner organisations publiques et privées dans l’intégration concrète de l’IA, depuis la stratégie jusqu’au développement sur mesure.

• Son approche : refuser la binarité entre techno-enthousiasme et techno-rejet. Cyril travaille l’IA depuis l’intérieur, mais il l’aborde toujours par ses conséquences économiques, sociales, écologiques et cognitives, plutôt que par la promesse.

• Sa singularité : il a contribué à créer Manage IA, une chaire de recherche qui adosse à un laboratoire INRIA des chercheurs en sciences sociales, en philosophie et en anthropologie. Parce que face à la plus grande vague technologique de notre époque, comprendre la machine ne suffit plus : il faut aussi comprendre ce qu’elle fait à l’humain. Il est l’auteur de Manager Sapiens, où il défend une idée simple et dérangeante : l’état normal de l’être humain n’est pas de travailler.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

Le piège de la performance

« Actuellement, dans le monde, la majorité des projets IA échouent. Parce qu’ils sont focalisés sur la performance. Quand elles font ça, elles sont juste en train de se mettre au niveau du marché. Elles ne produisent pas de valeur économique en réalité. »

Pendant des années, on a parlé de transformation numérique comme d’un sujet de plateformes et de process à digitaliser. Cyril renverse la perspective : la technologie a évolué plus vite qu’on l’attendait, les organisations plus lentement, et l’écart ne se comblera pas en achetant des licences.

80 % des entreprises qui intègrent l’IA cherchent à gagner en performance. Cyril dit qu’il faut le faire, sinon on disparaît. Mais il ajoute aussitôt que ça n’est pas créer de la valeur, c’est rattraper un standard qui se déplace plus vite qu’on ne l’atteint.

Les organisations qui réussissent ne se contentent pas de faire la même chose en plus vite. Elles transforment leur business model. Elles acceptent de revoir leurs fiches métiers, et de considérer l’IA comme une infrastructure plutôt que comme une fonctionnalité.

La vraie transformation aujourd’hui est organisationnelle, managériale, humaine. Et c’est ce qui la rend difficile.

L’évaporation de la valeur cognitive

« Notre structure scolaire est construite sur la dimension du QI. L’IA est en train de nous dire que tout ça n’a quasiment plus de valeur économique et sociale. »

Pendant des siècles, l’accumulation et la restitution de la connaissance ont fondé le pouvoir. L’école, l’expertise, la hiérarchie pyramidale, le statut social : tout reposait sur ce socle.

Désormais, la machine fait mieux. Plus vite. Pour quasiment rien.

L’IA ne capte pas la valeur, elle la fait s’évaporer. Et il faut prendre la mesure de ce que ça déplace : si la cognition pure n’a plus de prix, qu’est-ce qui en a ?

J’ai mis du temps, en écoutant Cyril, à laisser cette phrase s’installer. Parce que je l’entends dans mon métier aussi. Une partie de ce que je faisais il y a cinq ans en consulting, n’importe quel modèle généraliste le fait maintenant en quelques secondes. Et la question qui reste, c’est celle que Cyril met sur la table juste après.

Le paradoxe de Moravec et le retour au réel

« La valeur économique se déplace là où la machine ne peut pas capter. La perception sensorielle du monde, l’interaction humaine, le temps long. »

Le paradoxe de Moravec, du nom du roboticien Hans Moravec qui l’a formulé dans les années 80, dit que ce qui est facile pour un humain est difficile pour une machine, et inversement. Calculer, classer, résumer relève du facile pour la machine. Marcher dans une rue ou lire un visage lui reste pour l’instant inaccessible.

Ce qui résiste, ce sont les dimensions biologiques de notre existence. Le geste manuel fin, la perception sensible, la présence à l’autre, la capacité à percevoir ce qui n’est pas formalisé dans la donnée.

Cyril prend l’exemple du comptable. Si son métier était de produire des bilans, sa valeur tend vers zéro. Si son métier était d’accompagner ses clients dans leurs moments de transmission, de restructuration, d’arbitrage stratégique, alors sa valeur se renforce.

Tous nos métiers sont à relire sous cet angle. Et ce que ça dit, au fond, c’est que l’IA pourrait bien nous ramener au réel.

Le shadow AI : la première techno qui contourne la DSI

« 65 % des gens utilisent de l’IA au travail sans le dire à leur employeur. C’est la première fois que des directions des systèmes d’information ne maîtrisent plus le système d’information de leur boîte. »

Pour la première fois, une technologie professionnelle s’est diffusée par le bas. Par les poches. Par les abonnements personnels payés en cachette parce que ça permet de gagner cinq heures par semaine.

Les outils que les salariés utilisent à titre privé sont plus puissants que ceux que leur entreprise leur fournit. Et chaque tentative d’intégration centralisée se heurte à cette tentation : à côté, j’ai mieux pour vingt euros par mois.

Cette inversion dit quelque chose de la perméabilité nouvelle entre vie pro et vie perso, entre l’individu et l’organisation, entre le besoin de productivité et la quête d’autonomie.

Et elle pose aux DSI un problème qu’ils n’avaient encore jamais eu : comment piloter un système d’information dont une part décisive vous échappe par construction ?

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Une bulle qui ne dit pas son nom

« Des centaines de milliards de dollars sont investis dans la tech aujourd'hui. Tout ça s'est fait sur une sorte de mythe autour de l'AGI. On est dans un temps avec une véritable bulle autour de l'IA. »

Cyril prend ici une position que peu de professionnels assument publiquement. Selon lui, on arrive au plafond des modèles statistiques actuels. La loi d’échelle qui voulait que plus de calcul donne plus de performance est en train de s’inverser. Les ruptures à venir seront ailleurs : il cite les world models, sur lesquels travaille Yann Le Cun depuis son retour en France.

Tout ce qui a été investi sur le mythe de l’intelligence artificielle générale risque donc de décevoir. La technologie reste puissante, mais elle court après une chimère.

Cyril rappelle un précédent. La bulle internet a explosé. Internet a quand même changé le monde. L’IA suivra probablement le même chemin, à condition qu’on ne confonde pas la bulle avec la technologie.

L’angle mort écologique et le coût du numérique entier

« On parle souvent du coût carbone de l'IA. Mais on n'assume pas assez le coût carbone du digital dans son ensemble. C'est ça le problème. »

Cyril aborde le sujet écologique avec une nuance qui dérange un peu, et je veux la restituer telle quelle parce qu’il faut être prudent avec ce qu’elle dit.

Faire rédiger un texte par une IA consomme 200 à 2 000 fois moins de carbone que de le rédiger soi-même sur un traitement de texte. Une heure de chat IA consomme 200 fois moins qu’une heure de Netflix.

Cyril précise lui-même que ces chiffres ne valent pas absolution, et il rappelle au passage que le numérique pèse 4 à 5 % de la consommation carbone mondiale et augmente quand il devrait baisser. Ce qu’il propose, c’est d’élargir le cadre. Le sujet n’est pas l’IA contre rien. Le sujet est notre bilan carbone numérique global. Les mails inutiles, les pièces jointes à dix personnes en copie, le scroll infini sur les réseaux. Tout ce qu’il appelle le bruit numérique.

L’IA devient une question piégée tant qu’on ne pose pas la vraie : à quoi sert tout ce numérique ?

Et il y a un piège supplémentaire à nommer, celui de l’effet rebond. Toute technologie qui devient plus efficiente finit par être utilisée à tort et à travers, et le bilan global s’aggrave au lieu de s’améliorer. L’IA entre exactement dans ce schéma.

L’exemple des cahiers des charges publics : d’un côté, on forme des fonctionnaires à utiliser l’IA pour rédiger des appels d’offres ; de l’autre, on forme des candidats à utiliser l’IA pour y répondre ; et puis l’IA analyse les réponses. Personne n’a rien lu. Personne n’a rien écrit. À la fin de la chaîne, il faut organiser un oral pour vérifier que les humains comprennent encore ce qu’ils sont censés faire.

C’est exactement ce qu’on voit aussi dans le recrutement. Et le seul moment de valeur dans toute la chaîne, c’est celui où deux êtres humains se rencontrent.

High-tech, low-tech, no-tech

« Si ma maman doit aller faire une radio pour détecter des potentielles maladies, et qu'elle utilise la meilleure technologie possible, je suis OK. Par contre, est-ce qu'on a besoin que WhatsApp soit hyper puissant ? »

C’est le triptyque que Cyril défend et celui qui m’a paru le plus immédiatement utilisable pour un dirigeant qui doit arbitrer.

Il y a des usages qui méritent la high-tech : ceux où la performance technologique sauve des vies, ouvre des connaissances, permet des choses inaccessibles autrement.

Il y a des usages qui méritent la low-tech : une messagerie pour échanger un mot, un lien, une photo n’a pas besoin d’être un monstre algorithmique.

Et il y a des usages qui méritent la no-tech : boire un café avec quelqu’un, marcher, penser sans écran allumé.

Ce triptyque n’a rien d’idéologique. C’est un cadre d’arbitrage qui permet de répartir intentionnellement notre consommation technologique en fonction de la valeur réelle des usages, au lieu de subir le défaut technologique partout.

Le bruit, le travail et le glandeur magnifique

« On confond le travail, l'intensité avec le bruit. Il y a plein de gens qui font plein de choses, qui envoient plein de mails. Mais en termes de valeur ajoutée, pas grand-chose. »

Cyril cite Hartmut Rosa et son concept d’accélération sociale. Une accélération qui n’est pas d’abord technologique mais sociale, dans laquelle chacun a la tête dans le guidon, court après le temps, et oublie de se demander à quoi sert ce qu’il fait.

Il rappelle aussi un fait que personne n’aime entendre : au-delà de 25 heures de travail effectives par semaine, le temps supplémentaire défait la valeur créée auparavant. Les recherches sont anciennes, elles sont ignorées.

C’est de là que vient le concept du « glandeur magnifique » qu’il a introduit dans Manager Sapiens, et qui lui a valu son lot de réactions :

« Je ne pense pas que le travail soit une valeur. Le glandeur magnifique, c'est celui qui considère que l'état normal des choses n'est pas de travailler. Et que si je travaille, c'est pour poser de la haute valeur ajoutée. »

Sur cette phrase, je bute un peu. Pas parce qu’elle est fausse, je crois qu’elle dit quelque chose de juste et de nécessaire, mais parce qu’elle est pratiquement inaudible dans la culture professionnelle française, et que je me demande comment un dirigeant peut la tenir devant ses équipes sans être perçu comme déconnecté.

Cyril n’évacue pas la question. Il dit : protéger son temps cognitif pour le déposer là où il a vraiment de la valeur ajoutée. Et il propose un test simple, à faire chaque jour. Qu’est-ce que j’ai fait aujourd’hui qui était vraiment utile ? Qu’est-ce que j’aurais pu ne pas faire ?

Une discipline plus qu’un manifeste. Et peut-être ce que l’IA, bien utilisée, pourrait nous offrir : du temps pour penser à ce qu’on fait.

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La résonance

« La résonance, c'est ces moments où tu es simplement au monde. Si tu n'as pas de disponibilité cognitive pour être présent, tu n'as pas de valeur ajoutée, quelle que soit ta profession. »

C’est l’autre concept de Hartmut Rosa que Cyril mobilise, son contrepoint à l’accélération. La résonance, ce sont ces moments où l’on s’ouvre au monde, où l’on devient présent à ce qui se passe, à ce qui parle. Une rencontre dans un train, un paysage qu’on regarde sans but, une conversation qui s’ouvre par hasard.

Pour Cyril, c’est une posture stratégique. Une condition de la valeur ajoutée professionnelle, dans un monde où cette valeur s’est déplacée vers ce qui ne se traite pas par algorithme. Et ce que l’IA bien utilisée pourrait nous rendre, dit-il, c’est exactement la disponibilité cognitive d’être là.

L’expérience de la grotte face au monde réel

« 13 personnes sur 14 ne voulaient plus sortir. Comment on a réussi ce truc incroyable de rendre notre monde moins désirable qu'une grotte sombre ? »

Cyril raconte une étude conduite par le Human Adaptation Institute. Quatorze personnes placées pendant quarante jours dans une grotte sombre, sans montre, sans téléphone, sans repère temporel.

Au bout des quarante jours, presque toutes refusent de sortir. Pas par acclimatation au manque, mais parce qu’elles avaient retrouvé quelque chose : la présence simple, l’interaction non médiée, l’absence d’impératif.

L’image est forte. Elle ne propose aucun modèle, Cyril le précise lui-même, ce serait absurde.

Elle pose une question qui ne nous lâche pas : si nous avons rendu notre monde moins désirable qu’une grotte sombre, peut-être qu’il est temps de regarder pourquoi.

La troisième voie : l’extensio et les limites planétaires

« Comment je rends compatible l'extensio et les limites planétaires ? Je crois que c'est la question de notre époque. S'il n'y a pas de réponse à ça, alors on disparaîtra. »

Cyril refuse les deux postures qu’il voit dominer le débat. D’un côté, ceux qui veulent accélérer en faisant abstraction des ressources. De l’autre, ceux qui veulent placer l’humain sous cloche pour nier son besoin d’extension. Aucune des deux ne tient.

Ce qu’il appelle l’extensio, un mot qu’il forge lui-même, c’est ce mouvement par lequel toute cellule vivante cherche à étendre son champ relationnel au monde. C’est ce qui pousse à explorer, à innover, à dépasser les frontières. On ne l’arrêtera pas, dit-il. On peut le modérer. Le rendre compatible avec ce que la planète peut soutenir.

Et c’est peut-être, dit-il encore, la place de la France et de l’Europe : tracer cette voie intermédiaire que personne d’autre ne semble vouloir tracer. Il parle d’optimisme de combat. D’une voie où l’on assume la compétition là où elle est nécessaire et la coopération là où elle est plus féconde.

C’est le passage où je me sens le plus aligné avec lui. Parce que c’est exactement le terrain de TIME TO RESET : refuser la fuite en avant sans tomber dans le repli, et chercher ce que ça veut dire concrètement, pour des organisations qui n’ont pas le luxe de sortir du monde.

Trump, et la déflation numérique qu’on ne fait jamais

« Trump est une chance pour la France et l'Europe. Il nous a confrontés à la réalité. Et peut-être que la meilleure chose qui pourrait nous arriver, c'est qu'on aille au bout de l'exercice. »

Cyril ne défend pas Donald Trump. Il observe que sa politique a forcé la France et l’Europe à voir ce qu’elles refusaient de voir : leur dépendance numérique totale aux États-Unis, pour les mails, pour le cloud, pour les données de santé.

Notre échange pousse l’expérience de pensée jusqu’au bout. Et si on coupait ? Et si Microsoft et Google fermaient les vannes pendant quelques jours ?

La réponse tient en deux mots : so what.

Le premier mois serait douloureux, et puis on saurait faire sans, comme on a su faire sans avant. Un brin provocateur. L’effondrement opérationnel d’un système d’information national serait probablement plus violent que ce que nous avons décrit. Mais l’expérience de pensée fait son travail : elle force à mesurer ce qu’on a abandonné en chemin, et à se demander si on l’a vraiment choisi.

C’est de là que naît l’idée qui réorganise l’épisode pour moi : la déflation numérique. Une IA qui servirait, enfin, à réduire le bruit plutôt qu’à l’amplifier. Des systèmes qui s’interconnectent pour nous éviter les allers-retours de mails, les validations en cascade, les comptes rendus que personne ne lit. Pour libérer du temps de cerveau et le rendre à ce qui en mérite.

Cyril pose cette idée comme une intuition encore en formation. Mais elle ouvre quelque chose. Parce que l’IA cesse d’être la question : elle devient l’instrument possible d’une question plus ancienne, celle de ce qu’on veut faire de notre attention.

Le pouvoir de la marche

« J'ai marché plusieurs jours, seul. J'ai découvert peut-être une fenêtre sur la résonance. Le bonheur, il n'est pas dans le fait de posséder. »

Je termine chaque épisode par la même question : qu’est-ce qui t’a profondément transformé ?

Cyril répond : la marche seule. Le GR34, en Bretagne. Le sentier des douaniers. Plusieurs jours, sac au dos, sans rien d’autre que ses pieds et ce qui se présente.

Pour un entrepreneur super actif, la réponse a quelque chose de touchant. Et de cohérent, parce que c’est exactement ce qu’il essaie de faire avec sa pensée : marcher, s’arrêter, regarder, refuser la course en avant sans refuser le mouvement.

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Je suis Hugo Lambert, le co-fondateur du STUDIO RESET, un studio de formation engagé qui conçoit et déploie des formations personnalisées à haute valeur ajoutée afin d’aider les organisations à réussir leur transformation écologique. Notre valeur ajoutée : une pédagogie créative et innovante centrée sur la résolution des problèmes de votre organisation !

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Il fut un temps où les limites à la croissance appartenaient à un futur éloigné.
Elles sont bien là, aujourd’hui.
Dennis Meadows, préface de l’édition 50 ans
du rapport au Club de Rome (2022)

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TIME TO RESET EN 1 MINUTE

• L'édito : et si la croissance qu'on attend n'était plus en retard, mais déjà derrière nous ?

• Le mot pour décrypter la transition : la post-croissance

• 1 ressource pour agir dans la complexité : l'économie du donut appliquée aux villes

• 5 signaux faibles et tendances lourdes : post-croissance et décarbonation, ralentissement et populismes, valeurs économiques à 2050, découplage introuvable, liberté académique menacée

• 1 contenu pour aller plus loin : Timothée Parrique, « Penser le post-capitalisme »

• Le mot de la fin

L’ÉDITO

0,9%.

C’est le taux de croissance de la zone euro en 2024. Et les projections pour 2025-2026 ne dépassent pas 1,3%. Ce n’est pas une crise. Ce n’est pas un accident. La Banque centrale européenne estime le potentiel de croissance de la zone « à environ 1% ».

Un pour cent. Comme plafond, pas comme plancher.

Pendant ce temps, la population chinoise diminue pour la quatrième année consécutive. En France, le solde naturel est devenu négatif pour la première fois depuis 1945. La dette publique mondiale frôle 100% du PIB. Et le commerce mondial des biens ne devrait croître que de 0,5% en 2026 selon l’OMC.

On continue pourtant de piloter nos organisations, nos politiques publiques, nos systèmes sociaux comme si la croissance allait revenir.

Comme si cette parenthèse de soixante-dix ans, les Trente Glorieuses et leur prolongement, était la norme et non l’exception.

Ce qu’explore cette newsletter, c’est ce que ça change concrètement quand le gâteau ne grossit plus. Pas en théorie. En arithmétique. Et ce que cela transforme aussi dans la nature même de nos relations.

Bonne lecture,

Hugo L.

LE CONCEPT À DÉCRYPTER : LA POST-CROISSANCE

Le concept

La post-croissance n’est pas la décroissance. Ce n’est pas non plus la croissance verte. C’est un entre-deux, défini par le Parlement européen comme la recherche de la prospérité et de la préservation de l’environnement « indépendamment de ses effets sur la croissance économique ».

Concrètement : le PIB n’est plus la boussole. On pilote avec d’autres instruments.

Le champ est désormais structuré académiquement. Timothée Parrique, dans Ralentir ou périr, en donne la formulation la plus nette en français : une décroissance organisée vers « une économie stationnaire en harmonie avec la nature ». Mais le mot qui compte dans « post-croissance », c’est le préfixe. On ne demande pas de décroître. On constate que la croissance ne reviendra probablement pas à ses niveaux historiques dans les économies avancées. Et on en tire les conséquences.

C’est cette posture qui me semble la plus juste. Pas un programme. Un diagnostic partagé.

Pourquoi cette notion est importante ?

Parce que les signaux sont structurels, pas conjoncturels. Et ils ne viennent pas seulement des limites écologiques.

D’abord la demande s’étiole. La Chine pourrait passer de 1,4 milliard d’habitants à 633 millions d’ici 2100 selon les modèles de l’ONU. Moins de naissances, moins de consommateurs, moins de besoins à satisfaire. Et quand chaque ménage a déjà son frigo, sa voiture, sa connexion, on ne fait plus que renouveler. La croissance devient du remplacement.

Ensuite le modèle lui-même s’essouffle. On emprunte sur le futur pour payer le présent : la dette publique mondiale approche 100% du PIB. Et quarante ans après le paradoxe de Solow, l’IA ne semble générer qu’environ 0,25 à 0,5 point de productivité supplémentaire par an. Chaque point de croissance coûte plus cher à produire.

C’est aussi une question politique, pas seulement technique. Quand le gâteau grossissait, les démocraties tenaient leur contrat : promettre plus à tout le monde. L’Institut Montaigne documente aujourd’hui comment « l’ascenseur social ralentit, ou s’est quasiment arrêté » et comment l’alliance entre capitalisme et démocratie libérale « paraît ne plus fonctionner ». Sans croissance, chaque arbitrage redistributif devient un jeu à somme nulle. C’est mathématique.

Et la question n’est pas seulement individuelle. Elle est relationnelle. Tant que le gâteau grossit, la compétition est jouable : on peut perdre une part de marché et continuer de croître en valeur absolue. Un pays peut voir son poids relatif baisser et son niveau de vie monter. La compétition est compatible avec la coexistence. Quand le gâteau cesse de grossir, ce que l’un gagne, l’autre le perd. Mécaniquement.

Deux trajectoires s’ouvrent alors. Soit la compétition s’intensifie : course aux terres rares, fragmentation des chaînes de valeur, guerres commerciales, repli national. C’est la trajectoire la plus probable à court terme, parce qu’elle prolonge les réflexes acquis pendant les Trente Glorieuses. Soit la coopération devient une condition de survie. Pas par moralisme. Par calcul, parce que la compétition pure produit des perdants qui finissent par tout déstabiliser. C’est peut-être la question structurante des dix prochaines années.

Si la coopération est rationnelle, pourquoi reste-t-elle si rare ? Parce qu’elle se heurte à des récits qui nient les limites. Trois imaginaires dominent aujourd’hui le débat, et aucun ne reconnaît la finitude. Le récit nationaliste promet de retrouver la grandeur par l’extractivisme. L’anticapitaliste veut redistribuer sans contrainte. Le technologique parie que l’innovation résoudra tout. Comme le note un rapport du Sénat français d’octobre 2025, le découplage entre croissance et impacts environnementaux « ne peut pas » s’opérer sans transformation du système.

À noter

Le Japon vit en post-croissance de fait depuis trois décennies. Et il n’a pas disparu. Son taux d’emploi atteint 80%, sa dette est colossale (près de 200% du PIB), mais le pays fonctionne. L’analyste Rexecode y voit « une recette inspirante pour des pays européens qui arrivent au bout de ce que permettent leurs politiques budgétaires et monétaires ». La preuve qu’on peut vivre en post-croissance, à condition de la choisir plutôt que de la subir.

UNE RESSOURCE POUR AGIR DANS LA COMPLEXITÉ

L’économie du donut, appliquée aux villes

Kate Raworth a proposé en 2017 un cadre visuel devenu référence : le donut. Un plancher social, un plafond écologique. L’espace viable est entre les deux.

J’en parlais d’ailleurs dans la newsletter #2 (émotion) “Faire face aux limites planétaires”.

Amsterdam est devenue en 2020 la première ville au monde à adopter ce cadre comme stratégie officielle. Le City Portrait développé pour la ville a révélé qu’un locataire sur cinq ne pouvait pas couvrir ses besoins de base après avoir payé son loyer. Un chiffre que personne n’avait avant. L’outil l’a fait apparaître. Bruxelles-Capitale a suivi avec sa stratégie Shifting Economy.

Ce qui m’intéresse dans le donut pour cette newsletter : il ne demande pas de choisir entre économie et écologie. Il pose une autre question. Plus « comment croître ? » mais « comment prospérer dans les limites ? ».

C’est peut-être la seule question qui vaille dans un monde à 1% de croissance.

Découvrir le City Portrait d’Amsterdam

SIGNAUX FAIBLES ET TENDANCES LOURDES : 5 ARTICLES SUR LA POST-CROISSANCE

« Post-croissance : un consensus pour la décarbonation ? », Guillaume Delafosse, La Vie des Idées, 9 février 2026

« La post-croissance est le paradigme selon lequel il faut rechercher la prospérité et la préservation de l’environnement indépendamment de ses effets sur la croissance économique. » Guillaume Delafosse propose la post-croissance comme réponse pragmatique à l’incertitude climatique. Ni croissantisme, ni décroissantisme : une troisième voie qui consiste à prendre au sérieux les contraintes physiques sans exiger de certitude préalable sur leurs effets macroéconomiques. C’est sans doute la formulation la plus opérationnelle du concept à ce jour.

• Retrouver cet article sur laviedesidees.fr

« Populismes autoritaires : les racines d’un attrait croissant », Institut Montaigne, 23 juin 2025

« L’ascenseur social ralentit, ou, dans certains pays, s’est quasiment arrêté. L’alliance entre capitalisme et démocratie libérale paraît ne plus fonctionner. » L’Institut Montaigne documente le lien direct entre ralentissement économique structurel, frustrations sociales et montée des autoritarismes. Ce que la promesse de croissance avait permis de tenir pendant cinquante ans, un contrat social acceptable, elle ne peut plus l’assurer. Le vide se remplit autrement.

• Retrouver l’analyse sur institutmontaigne.org

« Évolution des valeurs dans le champ économique à l’horizon 2050 », Rapport du Sénat français, 7 octobre 2025

« La valeur économique a joué après-guerre un rôle unificateur et stabilisateur dans les démocraties. » La délégation à la prospective du Sénat publie un rapport d’information qui interroge ce que devient cet équilibre quand la croissance ne tient plus son rôle. Le constat est sans détour : le découplage entre croissance économique et consommation de ressources « ne peut pas » s’opérer sans transformation systémique. Une lecture institutionnelle française rare sur ce sujet.

• Retrouver ce rapport sur senat.fr

« La croissance économique réchauffe toujours la planète, l’illusion du découplage », Thierry Souvay, mars 2026

« En 2024, le PIB mondial a atteint la cime historique de 111,1 billions de dollars, traînant dans son sillage un record d’émissions de CO₂. » Le découplage absolu existe, mais il est quatre fois trop lent par rapport aux objectifs climatiques. Chaque record de PIB s’accompagne d’un record d’émissions.

• Retrouver l’article sur thierrysouvay.com

« Why Academic Freedom and Post-Growth Research Is Needed », ESEE & ISEE, décembre 2025

Les deux principales sociétés académiques d’économie écologique ont publié une déclaration conjointe alarmante. Le UK Economic and Social Research Council avait annoncé vouloir mettre la croissance « au cœur » de sa stratégie et rendre la recherche sur la décroissance plus difficile à financer. La réponse : « Réduire les voix critiques au milieu d’un effondrement écologique est non seulement myope, mais mine l’esprit même de la recherche scientifique. » Quand la recherche elle-même est sommée de croître, le signal est clair.

• Retrouver la déclaration sur isecoeco.org

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POUR ALLER PLUS LOIN : TIMOTHÉE PARRIQUE, « PENSER LE POST-CAPITALISME »

En bref

En avril 2025, Timothée Parrique a donné une conférence de 14 minutes au TEDxLiège intitulée « Penser le post-capitalisme ». C’est le format le plus accessible de son œuvre récente : quatorze minutes pour saisir l’essentiel. Et c’est celui que je recommanderais à quelqu’un qui veut comprendre pourquoi la post-croissance n’est pas un slogan mais une question de design de système.

L’argument tient en une idée : nos crises écologiques ne sont pas des problèmes de comportement individuel. Ce sont des phénomènes émergents d’un système économique qui ne peut pas ralentir sans s’effondrer. Pas par mauvaise volonté. Par architecture. Et donc il faut le re-designer.

Ce que j’en retiens :

Les crises écologiques sont d’origine économique, pas morale. « Personne se lève le matin en se disant : bah tiens, je vais aller réchauffer le climat. » La violence écologique est ce que Parrique appelle un phénomène émergent : la somme de comportements banals (rembourser un prêt, garder un emploi, satisfaire des actionnaires) qui produit une destruction massive.

Un système économique, c’est cinq institutions de base. La propriété, l’allocation, la distribution, le travail, la monnaie. Le capitalisme est une combinaison particulière de ces cinq briques. Le post-capitalisme explore les autres.

Le capitalisme ne peut pas ralentir sans s’effondrer. Une entreprise endettée est obligée de continuer à produire du lucratif. Travailler moins ? Impossible quand le salaire ne suffit déjà pas. Ralentir, dans ce système, c’est se noyer. Ce n’est pas une question de volonté.

Les alternatives existent déjà, à la marge. Coopératives, monnaies locales, budgets participatifs, sécurité sociale de l’alimentation, salaire maximum, éco-villages. Ces utopies concrètes existent en 2025. Mais elles restent marginales, comme l’étaient les marchands au 18ème siècle avant qu’ils ne deviennent la norme.

Le basculement est un phénomène historique connu, et c’est le mot que je retiens. On est passés de la féodalité au capitalisme par accumulation de comportements minoritaires qui ont fini par déplacer la norme. Le passage vers un autre système peut se faire de la même manière. Pas par décret. Par contagion.

LE MOT DE LA FIN

Finalement, que retenir de cette newsletter ?

Des arbitrages et des coopérations

La post-croissance n’est pas une opinion. C’est un constat arithmétique qui traverse la démographie, l’énergie, l’endettement, la productivité. Le gâteau ne grossit plus, ou si peu que les règles du partage ont changé.

Ce constat n’est pas une condamnation. Le Japon vit en post-croissance depuis trente ans et a fait le choix de la cohésion plutôt que de la prédation. Amsterdam pilote avec le donut. Des chantiers existent, à toutes les échelles. À condition d’être assumés.

Le choix n’est pas entre croissance et décroissance. Il est entre des arbitrages assumés et des arbitrages subis. Les premiers sont difficiles. Les seconds sont irréversibles.

Et il n’est pas non plus individuel. Dans un monde à somme nulle, les arbitrages d’une organisation, d’un territoire ou d’un pays ne tiennent que s’ils s’inscrivent dans des coopérations plus larges. Sinon, ils sont avalés par la compétition générale. C’est peut-être la bascule la plus difficile à opérer : passer de réflexes compétitifs hérités d’un monde qui grossissait à des logiques coopératives adaptées à un monde qui se contraint.

Et c’est ce que Cyrus Farhangi documente dans l’épisode qui accompagne cette newsletter : « J’ai envie de croire qu’on va s’en sortir, dignement. » Sans promettre Mars. Sans garantie. Mais avec des raisons de construire et travailler pour cela.

Hugo

Processus infini d’amélioration continue dans un monde fini : n’hésitez pas à me faire remonter vos remarques et avis sur cette newsletter. Ainsi que vos envies pour les prochaines !

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Je suis Hugo Lambert, co-fondateur du STUDIO RESET, et j’aide les décideurs - CEO, dirigeants, élus, cadres de directions - à décider et agir dans un monde qui se transforme.

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Cette plaisanterie qui circule sur les réseaux sociaux :

« Le vélo, c’est une catastrophe pour l’économie. Pas d’accident, donc pas de réparation de voiture. Pas de service d’ambulance, d’hôpitaux qui viennent soigner. Et un piéton, c’est encore pire, il n’achète même pas de vélo. »

C’est le résumé précis des impasses de notre modèle actuel. Un modèle où soigner un accident vaut mieux pour le PIB que de ne pas en avoir. Où la sobriété des gens menace l’économie. Où marcher est un problème.

Ce modèle est en train de mourir. Doucement, mais sûrement. Car la croissance du PIB, c’est du bruit, de l’agitation. Et notre difficulté à en parler collectivement montre qu’il s’agit d’un totem. Quelque chose qu’on ne touche pas. Qu’on ne nomme pas. Même quand tout le monde sait dans la pièce que ça ne tient plus.

Dans ce deuxième épisode de la saison 2 de TIME TO RESET, nous parlons des conséquences d’un monde confronté aux limites de la croissance… et de notre capacité à regarder la réalité en face.

L’épisode en bref (2h)

• Le diagnostic d’un monde qui change de logique : la mécanique arithmétique de la post-croissance, les limites non-écologiques que personne n’ose nommer, la saturation des besoins, le basculement de l’offre vers la demande, les conflits d’imaginaires entre récits nationalistes, anticapitalistes et technologiques, et la pensée magique à gauche comme à droite…

• La transition comme chantier concret : la stratégie de l’électro-État, la géopolitique des ressources, le miracle pakistanais du solaire, la transformation sectorielle contrainte, les services éco-systémiques, l’économie circulaire, et l’importance de la vague économique pour accompagner le changement…

• Décider et agir dans un monde qui percute ses limites : la prise de décision en environnement VUCA, le syndrome de la reine rouge, choisir ou subir, la question démocratique face à la finitude, la faillite hydrique, et comment garder une posture constructive sans promettre la Lune…

Mon invité : Cyrus Farhangi

Cyrus est développeur dans une société qui déploie des offres en énergies renouvelables à l’échelle nationale et européenne. Il a été consultant et intervient en tant que formateur / conférencier sur les sujets d’adaptation, de transition écologique et de prospective. Vous pouvez également le retrouver en tant que co-animateur dans le podcast ”Pensez, c’est chouette”.

Son parcours : ancré dans l’énergie, la pédagogie et la prospective. Trois terrains qui se recoupent quand vient le moment de comprendre pourquoi on a du mal à décider dans un monde qui change de logique.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

Le gâteau ne grossit plus : et ça change tout

« S’il n’y a pas de croissance, il faut prendre à quelqu’un pour que quelqu’un d’autre s’élève. Et ça, c’est mathématique. »

Cyrus pose d’abord le cadre. Brutalement, simplement.

Pendant les Trente Glorieuses, la croissance à 4-5% par an permettait d’élever tout le monde simultanément. Car on avait de quoi distribuer. Même les inégalités étaient supportables, parce que le bas de l’échelle continuait de s’élever.

Aujourd’hui, à 1% en zone euro, les règles du jeu ont changé. Ce n’est plus comment distribuer les fruits de la croissance. Mais qui en profite ou pas.

Et cette arithmétique, dit Cyrus, explique « de manière assez bête » la plupart des tensions que nous observons. La montée des extrêmes. Les conflits autour des retraites. Le sentiment de déclassement des classes moyennes. L’oligarchie qui fait « quasiment sécession » en continuant de capter de la croissance, forcément au détriment d’autres.

Ce n’est pas la seule explication. Mais c’est le fond de la scène. Tout le reste se joue devant.

Les autres limites à la croissance qu’on ne regarde pas

« La démographie, c’est l’arbre qui cache la forêt. »

On parle beaucoup des limites écologiques à la croissance. Moins des autres.

Cyrus en dresse l’inventaire. La démographie d’abord : la population de la Chine pourrait être divisée par deux en cinquante ans. En France, la tendance est moins brutale mais réelle. Moins d’enfants, moins de besoins à satisfaire, et donc in fine moins de croissance dans des secteurs entiers de notre économie : les crèches, les jardins d’enfants, les besoins essentiels associés...

La saturation des besoins ensuite. Une fois que chaque ménage a son frigo, sa voiture, sa connexion, on ne fait que renouveler. Plus de croissance. Juste du remplacement.

L’endettement enfin. Jadis, dit Cyrus, on faisait 3-4% de croissance sans s’endetter. Aujourd’hui, regardez les niveaux d’endettement public et privé nécessaires pour « maintenir le navire à flot ». C’est un indicateur fort. On emprunte sur le futur pour payer le présent.

Ces signaux préexistent aux questions écologiques. Et ils se cumulent.

Le basculement de l’offre vers la demande

« Avant il y avait une demande qu’on n’arrivait pas à assouvir. Aujourd’hui, il y a une offre que la demande n’arrive pas à absorber. »

C’est peut-être la formule la plus synthétique de l’épisode.

Au XIXe siècle, la croissance était tirée par des besoins réels non satisfaits. Les entreprises se demandaient comment produire assez de médicaments, d’électricité, de logements. Il y avait une demande immense. L’offre courait derrière.

Aujourd’hui, dit Cyrus, les entreprises se demandent « comment on va inventer de nouveaux besoins ». Ce n’est plus répondre à la demande mais la créer. Et ça vire parfois à l’absurde. Il suffit de regarder certains secteurs de la consommation pour s’en convaincre.

L’économie de l’attention est révélatrice. Nos formats se raccourcissent, la stimulation s’intensifie, et pourtant Cyrus pointe que notre attention est éparpillée et qu’on commence à atteindre les limites de notre attention.

Y compris pour les podcasts. Y compris pour TIME TO RESET. Le contenu arrive lui aussi à saturation. Cette franchise désarme. Et oblige à penser.

La post-croissance dans les coulisses d’une boîte d’ENR

« La post-croissance, ce n’est pas top partout, y compris dans des secteurs qui sont pourtant prometteurs. »

Voilà ce qui rend cette conversation différente des discussions habituelles sur la post-croissance. Cyrus ne parle pas “en théorie”. Il partage son expérience de son secteur d’activité, celui des énergies renouvelables. Et ce qu’il décrit est instructif.

La consommation d’électricité en France stagne, voire a baissé par rapport à il y a quinze ans. Côté sobriété et efficacité énergétique, et c’est une bonne nouvelle, les ampoules LED, les frigos classe A, l’isolation des bâtiments font leur effet. Mais côté transition, c’est un signe que l’électrification des usages, transports, chauffage, industrie, ne progresse pas assez vite.

Résultat : le secteur des EnR se retrouve « pris en étau entre une consommation qui plafonne et une offre qui est déjà assez abondante ». Moins de besoin de nouvelles centrales solaires ou éoliennes. Moins de croissance. Des signaux brouillés pour flécher les investissements.

Quand la vague est importante, rapide, puissante, c’est plus facile de la prendre. Et là, la vague est moins haute. Même pour les renouvelables.

Les conflits d’imaginaires : ce qui nous paralyse vraiment

« On sait ce qu’on est en train de perdre, mais qu’est-ce qu’on est en train de gagner ? Ça, c’est plus dur à tracer. »

La croissance portait un imaginaire simple et puissant. Une maison, une voiture, une piscine peut-être. Un progrès visible. Partageable. La grande accélération de 1945 à 2000 a fonctionné comme une brève parenthèse à l’échelle de l’histoire, mais qui a structuré tous nos imaginaires collectifs.

Aujourd’hui, les récits en présence s’affrontent sans réussir à fédérer.

• Le récit nationaliste : redonner sa grandeur à la nation, « trouver des boucs émissaires » dans un contexte de jeu à somme nulle.

• Le récit anticapitaliste : redistribuer les richesses et tout ira bien.

• Le récit technologique : drones partout, repousser la mort jusqu’à 150 ans, promettre Mars.

Cyrus ne rejette aucun de ces récits brutalement. Mais il pointe leur point commun : ils nient tous, à leur manière, que les limites sont réelles. Et que les arbitrages seront douloureux pour tout le monde, « y compris pour les plus modestes ».

L’imaginaire se cherche. Il est « en guerre avec lui-même ». Et dans ce vide, le repli sur la tribu - religieuse, nationale, ethnique - gagne du terrain. Pas par malveillance. Par besoin de réconfort dans une société qui a « perdu le sens ».

La pensée magique à gauche comme à droite

« C’est aussi une forme de proposition de croissance infinie qu’on puisse augmenter les dépenses publiques à l’infini. »

Cyrus ne ménage aucun camp.

À droite, le drill baby drill : s’enfermer dans un monde énergétique voué à disparaître, aller « racler les fonds de tiroir au Venezuela », convoiter le Groenland pour ses terres rares. « Pour moi, c’est plutôt signe qu’on arrive un peu aux limites du système. »

À gauche, la promesse de décroissance douce : redistribuer les richesses, retourner à la retraite à 60 ans, augmenter les services publics sans contrainte. Cyrus l’écoute avec respect, mais constate : « c’est un peu de la pensée magique. » Parce que ça fait comme si on pouvait décroître sans perdants. Comme si la finitude n’impliquait pas de choix difficiles.

« Décroître tout en redistribuant, et tout le monde sera content. Attention. Décroître, c’est un projet avec des choix lourds pour tout le monde. »

Le problème du financement de notre modèle sous contrainte de ressources reste entier.

La stratégie de l’électro-État : un choix de civilisation

« L’Europe a tout intérêt à aller vers un électro-continent sobre en ressources. C’est l’avenir qu’on est contraint de cultiver. On n’a pas le choix. »

La Chine a fait un pari radical : électrifier toute son économie, maîtriser la chaîne entière de valeur, des ressources au produit fini.

Le résultat est saisissant. Un camion sur deux vendu en Chine est aujourd’hui électrique. En Europe, c’est proche de zéro. Et BYD, constructeur chinois, envisage d’ouvrir des usines en Europe pour « conquérir le marché européen » depuis l’intérieur.

« C’est le monde à l’envers. À une époque, c’étaient les Européens qui venaient installer des usines en Chine. »

Pour Cyrus, l’Europe a une stratégie cohérente à construire : devenir un électro-continent sobre en ressources, aller vers l’économie circulaire, le recyclage, la réparation.

Pas seulement « pour faire plaisir aux écolos », mais parce qu’on est limité en ressources naturelles sur notre sol, et que les territoires qui en ont commencent à les garder pour eux.

Ce sont des chantiers immenses. De l’emploi non-délocalisable. Des connaissances pointues. De l’infrastructure. Un projet collectif possible, si on se donne les moyens de le tenir dans le temps.

Le miracle pakistanais et ce qu’il révèle

« Au Pakistan, les gens vont au marché du coin, achètent des panneaux solaires, rentrent chez eux, branchent et à l’électricité. C’est aussi simple que ça. »

L’un des moments les plus inattendus de l’épisode.

Le troisième plus gros marché du solaire au monde, après la Chine et les États-Unis : c’est le Pakistan. Des dizaines de millions de Pakistanais se sont équipés de manière spontanée, populaire, décentralisée… des particuliers, des agriculteurs, des salons de coiffure, des villages en off-grid total.

Pourquoi ? Le réseau électrique conventionnel est cher, carboné, et peu fiable. Il « saute souvent, y compris en cas de canicule ». Quand il fait 50 degrés depuis dix jours et que le réseau lâche, le panneau solaire sur le toit devient une question de survie.

Cyrus voit dans ce mouvement un « modèle de développement alternatif » encore à écrire. Un signe que la transition énergétique peut prendre des formes très différentes selon les contextes. Et surtout un rappel que la transition globale est une « fausse discussion » si elle exclut les 4-5 milliards de personnes qui ne consomment « presque pas » d’énergie.

Choisir ou subir : la question centrale

« Soit on le choisit, soit on le subit, dans la manière de le traiter. »

Pas un appel à l’action naïf. Pas une promesse que tout se passera bien. Juste la reconnaissance que, dans un monde en post-croissance, reporter les arbitrages ne les supprime pas.

Cyrus le dit clairement : « Quand il y a un choc, les premiers à être exposés sont les plus fragiles. » Et le fait de ne pas choisir, de laisser les limites s’imposer sans les avoir anticipées, c’est aussi « reporter le fait que certaines personnes vont le subir plus fortement que d’autres. »

Ce qui l’agace dans le débat public, c’est « la confusion entre des arbitrages difficiles et le fait que ça produise des situations difficiles. » Les deux ne sont pas synonymes.

On peut faire des choix durs, bien posés, bien accompagnés. Et éviter que ça devienne incontrôlable. Ce qui rendra la chose difficile, ce n’est pas le choix.

C’est « l’absence de choix, ou des choix mal posés ou mal accompagnés ».

La faillite hydrique : ne pas attendre l’irréversible

« La faillite hydrique, c’est quand c’est irréversible. On a dégradé définitivement, vidé des aquifères, des nappes fossiles pour de bon. »

Cyrus, d’origine iranienne, ouvre un chapitre sur l’eau dont l’importance est souvent minorée. Il distingue trois niveaux.

• Le stress hydrique : tension temporaire, certains jours de l’année.

• La crise hydrique : rationnement, décisions difficiles.

• Et la faillite hydrique : aquifères vidés, nappes fossiles épuisées, bassins versants artificialisés sans retour possible.

Le Jourdain a perdu 90% de son débit en cinquante ans. L’Euphrate crée des tensions entre la Turquie et l’Irak. En Iran, une année de sécheresse sans précédent a contribué, parmi d’autres causes, à une explosion sociale. On a commenté les événements à la surface sans toujours regarder les causes physiques en dessous.

« Je ne peux pas m’empêcher de me dire que dans un monde où l’eau serait illimitée, ce serait un peu plus détendu. »

Ce n’est pas une explication réductrice. C’est une invitation à regarder ce qui fonde la stabilité d’une société.

Démocratie et finitude : une équation non résolue

« Est-ce que la démocratie peut survivre à la finitude, quand on n’est plus en mesure de promettre toujours plus chaque année à tout le monde ? »

C’est la question politique de fond de l’épisode.

Quand la croissance permettait de promettre plus à tout le monde, les démocraties tenaient leur contrat. Le débat politique portait sur « comment redistribuer les fruits de la croissance ? ».

Aujourd’hui, la promesse de croissance a disparu des discours. Pas parce que les politiciens ont choisi la vérité. Parce qu’ils ne peuvent plus tenir la promesse. Et dans ce vide, dit Cyrus, on peut être tenté de promettre de la sécurité à la place. Des descentes de police. Des boucs émissaires. Du spectacle sécuritaire.

Mais Cyrus croit « pas naïvement » qu’on peut préserver la démocratie. Il y a une demande citoyenne pour des réponses sérieuses sur l’écologie. Il y a des sondages qui montrent que l’idée même de décroissance est « moins rejetée qu’il y a 10-15 ans ». Et il y a des élites européennes qui ont, dit-il, « internalisé » la nécessité de gérer la finitude, même si ce n’est pas encore dans les discours de campagne.

La fenêtre existe, encore ouverte.

Garder l’espoir sans promettre la Lune

« Je n’ai pas envie de m’arrêter à ça. Sinon, on va se laisser mourir dans le déclin. »

Voilà comment Cyrus clôt le tableau. Non par optimisme de façade, mais parce qu’il a une liste de chantiers qui « donnent envie » :

• La modernisation des réseaux électriques : passer d’un monde organisé autour de la chaleur et du carburant liquide à un monde organisé autour du réseau électrique.

• L’agroécologie et la restauration des haies.

• La santé : soigner les cancers, traiter les maladies chroniques, relever le défi de la santé mentale chez les jeunes.

• Le rapport à l’Afrique : 300 millions de francophones aujourd’hui, peut-être 800 millions en 2100, et un continent que l’Europe regarde encore « de haut », au risque de se faire définitivement supplanter.

Des perspectives « dans les limites qui s’imposent à nous. » C’est le tout de la formule. Pas illimitistes. Pas catastrophistes. Juste réelles.

Et pour rester à cette place Cyrus dit une chose simple : « J’ai envie de croire qu’on va s’en sortir, dignement. »

Sans promettre Mars. Sans garantie. Mais avec des chantiers. Des raisons de travailler. Et le refus de se laisser mourir dans le déclin.

Un épisode pour qui ?

Cet épisode s’adresse à tous ceux qui travaillent dans des organisations encore construites pour la croissance et qui sentent que quelque chose s’est cassé.

• Aux décideurs publics et privés qui doivent faire des arbitrages de plus en plus douloureux sans récit collectif pour les accompagner.

• Aux professionnels de la transition qui cherchent des données solides pour ancrer leur discours sans tomber dans le catastrophisme.

• Aux managers confrontés à des marchés qui plafonnent et qui cherchent à comprendre pourquoi leurs outils de pilotage ne fonctionnent plus.

• Mais aussi, et surtout, à tous ceux qui refusent à la fois le déni confortable et l’angoisse paralysante, et qui ont besoin d’entendre que les arbitrages difficiles n’impliquent pas forcément des situations catastrophiques.

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Je suis Hugo Lambert, co-fondateur du STUDIO RESET, et j'aide les décideurs - CEO, dirigeants, élus, cadres de directions - à décider et agir dans un monde qui se transforme. Pour cela notre studio de formation conçoit et propose des formations créatives, personnalisées et centrées sur la résolution des problèmes de votre organisation.

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Il n’y a pas de moyen de résoudre l’incertitude : nous ne savons tout simplement pas. Mervyn King & John Kay, Radical Uncertainty (2020)

TIME TO RESET en 1 minute

• L’édito : et si le vrai danger n’était plus l’erreur, mais l’immobilisme ?

• Le mot pour décrypter la transition : l’incertitude radicale

• 1 ressource pour agir dans la complexité

• 5 signaux faibles et tendances lourdes : paralysie décisionnelle, coût de l’inaction climatique, crise du temps long, court-termisme financier, effondrement de la prospective

• 1 contenu pour aller plus loin

• Le mot de la fin

L’ÉDITO

Pendant des décennies, nous avons construit nos organisations, nos politiques publiques et nos trajectoires professionnelles sur une promesse implicite.

Le futur pouvait être anticipé.

Pas dans le détail, bien sûr. Mais dans ses grandes lignes. Les plans à cinq ans avaient du sens. Les modèles de prévision fonctionnaient à peu près. L’horizon existait.

Sauf que ce monde-là n’existe plus.

• En France, 23% des entrepreneurs envisagent d’annuler leurs investissements. 43% préfèrent les reporter.

• Selon l’INSEE, le taux d’épargne des ménages atteint 18,9%, le plus élevé depuis 45 ans hors Covid.

• La confiance des dirigeants mondiaux dans l’économie s’effondre.

Partout, le même réflexe : attendre. Attendre que ça se clarifie, que ça se stabilise, que ça revienne à la normale.

Mais la normale ne reviendra pas. Et les chiffres dessinent un paradoxe saisissant.

• 42% des CEO sont convaincus que leur entreprise ne sera plus viable dans dix ans si elle ne se réinvente pas. Pourtant, 84% des dirigeants estiment que l’exécution au rythme nécessaire est un défi — et 70 à 90% des initiatives stratégiques échouent à atteindre leurs objectifs.

On sait qu’il faut bouger. On n’y arrive pas.

Pendant ce temps, le coût humain s’accumule. 44% des salariés déclarent être en état de stress intense — un pourcentage qui augmente dans les entreprises en mutation. Mais voici ce qui est frappant : les salariés qui comprennent le sens global des transformations sont 3 fois plus engagés.

Le problème n’est pas le changement. C’est l’absence de sens dans le changement.

Ce que nous vivons n’est pas une crise de plus.
C’est un changement de climat décisionnel.

L’incertitude n’est plus un moment — c’est un état permanent. Et dans cet état, l’inaction n’est pas prudente. Elle est le risque principal.

C’est le paradoxe que nous allons explorer cette semaine : pourquoi ne rien faire semble rationnel, pourquoi c’est mortel, et quels cadres existent pour agir malgré le brouillard.

Bonne lecture,

Hugo L.

LE CONCEPT À DÉCRYPTER : L’INCERTITUDE

Le concept

L’incertitude radicale désigne une situation où les résultats possibles ne sont ni connus ni probabilisables. Ce n’est pas un risque — le risque, on sait le calculer, comme une probabilité au casino. L’incertitude radicale, c’est quand le calcul lui-même devient impossible. On ne sait pas ce qui peut arriver. On ne sait même pas ce qu’on ne sait pas.

Le concept a été introduit par l’économiste Frank Knight en 1921 en distinguant trois situations face à l’inconnu :

• Le risque : probabilités calculables ;

• L’incertitude : résultats non probabilisables ;

• L’incertitude radicale : situation fondamentalement non réductible à un calcul.

Keynes a prolongé cette intuition en montrant que l’incertitude radicale n’est pas une anomalie temporaire des économies de marché — c’est leur état permanent.

En 2020, Mervyn King et John Kay ont relancé le concept dans un ouvrage essentiel. Leur proposition : cesser de demander « quelles sont les probabilités ? » pour poser une question bien plus fondamentale.

« What is going on here ? » : qu’est-ce qui se passe ici ? Une question de sens, pas de calcul.

Pourquoi cette notion est importante ?

Parce qu’elle invalide la plupart de nos outils de décision.

Nos organisations, nos politiques publiques, nos stratégies d’investissement sont construites sur l’hypothèse que le futur est probabilisable. Les plans stratégiques, les business plans, les modèles de prévision reposent tous sur cette prémisse. Or quand l’incertitude devient radicale, ces outils ne sont pas simplement imprécis — ils sont structurellement inadaptés. C’est comme utiliser une carte routière dans un monde où les routes changent chaque nuit.

Parce qu’elle explique la paralysie.

Face à l’incertitude radicale, un biais cognitif bien documenté entre en jeu : le biais d’omission. Nous préférons les conséquences négatives de l’inaction à celles de l’action, même lorsque ne rien faire produit un résultat objectivement pire.

Ce biais est rationnel à l’échelle individuelle — ne rien faire est cognitivement moins coûteux, socialement moins risqué. Mais il devient catastrophique à l’échelle collective.

Parce qu’elle oblige à changer de paradigme.

Si l’on ne peut plus prédire, il faut passer d’une logique de planification à une logique d’action itérative. C’est exactement ce que proposent des cadres comme l’effectuation : ne pas partir d’un objectif pour trouver les moyens, mais partir des moyens disponibles pour construire ce qui est possible.

À noter

• Le passage du cadre VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) au cadre BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) traduit cette escalade. Mais attention aux effets de mode : l’incertitude n’est pas nouvelle, les sociétés humaines ont toujours navigué dans le brouillard. Ce qui change, c’est peut-être moins la nature de l’incertitude que notre capacité collective à la supporter dans un monde hyper-connecté et hyper-informé.

• Un résultat récent mérite attention : une étude publiée dans PNAS en 2025 montre que les grands modèles de langage (LLMs) présentent un biais d’inaction amplifié par rapport aux humains. Si l’IA est appelée à jouer un rôle croissant dans l’aide à la décision, cette tendance à recommander le statu quo pose une question sérieuse.

UNE RESSOURCE POUR AGIR DANS LA COMPLEXITÉ

Nous vous proposons un cadre de décision basé sur différents états de l’environnement : maitrisé, analysable, émergent, chaotique.

• Dans un environnement maitrisé, les procédures permettent de garantir l’efficacité de la décision ;

• Dans un environnement analysable, le recours à l’expertise permet de bâtir la décision adaptée ;

• Dans un environnement émergent, lancer plusieurs petites expérimentations, observer ce qui fonctionne, amplifier ce qui marche, arrêter ce qui ne marche pas.

• Dans un environnement chaotique, agir en distinguant l’essentiel de l’accessoire en privilégiant la réactivité.

SIGNAUX FAIBLES ET TENDANCES LOURDES : 5 ARTICLES SUR L’ACTION SOUS INCERTITUDE

« Accompagner ses équipes dans les périodes d'incertitude » - Dynamique Mag

« Le silence managérial nourrit l'inquiétude. 44% des employés affirment être en état de stress intense. » Ce chiffre du baromètre OpinionWay–Empreinte Humaine révèle l'impact concret de l'incertitude sur les équipes. L'article documente le rôle du manager comme stabilisateur émotionnel — celui dont les actes, plus que les mots, donnent le cap quand tout se brouille. Un rappel utile : en période d'incertitude, le premier outil de décision, c'est la qualité de la relation.

• Retrouver l’article sur Dynamique Mag

« Inscrire l’action publique dans le temps long » - Conseil d’État, étude annuelle 2025

« L’action publique peine à s’inscrire dans le temps long lorsque la pression de l’urgence écrase tous les autres horizons. » Le Conseil d’État diagnostique une crise structurelle du temps long, liée à l’immédiateté de l’information, à la polarisation du débat et à l’instabilité normative. Vingt propositions concrètes accompagnent ce constat.

• Retrouver le rapport du Conseil d’Etat

« La transition écologique » - Cour des comptes, septembre 2025

« Le coût de la transition, bien inférieur à celui de l’inaction, va croître avec le retard pris dans la conduite des transformations. » Premier rapport annuel dédié à la transition écologique, chiffrant l’effort supplémentaire à 110 milliards d’euros par an d’ici 2030. Chaque année de retard augmente mécaniquement la facture.

• Retrouver le rapport de la Cour des comptes

« Le coût de l’inaction : guide du dirigeant pour la transition climatique » - World Economic Forum

« Le changement climatique a causé plus de 3 600 milliards de dollars de dommages depuis 2000. Sans action urgente, le PIB mondial pourrait baisser de 16 à 22% d'ici 2100. » Le World Economic Forum chiffre ce que l'attente coûte réellement — et le verdict est sans appel. Le rapport révèle aussi un ratio qui devrait faire réfléchir tout décideur : chaque dollar investi dans l'adaptation rapporte jusqu'à cinq fois sa mise. L'inaction n'est pas gratuite. Elle est le choix le plus coûteux.

• Retrouver le rapport du World Economic Forum

« Diriger dans l'incertitude : désapprendre ses réflexes » - Harvard Business Review

« Les organisations doivent désormais élever la connexion humaine, la résilience, l'adaptabilité et l'imagination — plutôt que les anciennes mesures de performance comme l'efficacité, la productivité et les résultats prévisibles. » Annie Peshkam (INSEAD) montre dans Harvard Business Review que le défi des dirigeants n'est plus d'ajouter des compétences, mais de désapprendre leurs réflexes : l'urgence déguisée en importance, la réassurance déguisée en soin, la vitesse déguisée en valeur. En période d'incertitude, la capacité à rester présent — sans se précipiter vers des solutions — devient plus décisive que l'action elle-même.

• Retrouver l’article sur Harvard Business Review

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POUR ALLER PLUS LOIN : LE MODELE BAMBOU

Le modèle Bambou est un cadre stratégique et organisationnel qui vise à rendre les organisations beaucoup plus rapides, agiles, inventives et résilientes dans des environnements très imprévisibles, en s’inspirant de la structure du bambou (racines + tiges). Sept principes structurent le fonctionnement d’une organisation Bambou.

1. Speed : l’organisation est repensée pour accroître la vitesse et prévenir la bureaucratisation, en levant les freins et en actionnant les leviers de rapidité.

2. Subsidiarity : la décision est par défaut confiée au niveau local ; le centre n’intervient qu’en subsidiarité, et les collaborateurs au contact du client ont latitude pour décider.

3. Synchronization : ajustement spontané au sein des équipes autonomes et synchronisation fluide entre équipes, comme des essaims alignés sur des buts communs.

4. Shell : plateforme souple, mutualisée, conçue par les dirigeants, où sont puisés ressources, modules et services, et enrichie par les expériences des tiges.

5. Safety : climat de sécurité psychologique qui réduit les mécanismes de défense, libère l’initiative, l’apprentissage et la remontée des mauvaises nouvelles.

6. Slack : acceptation d’un certain « gras » sous forme de redondance et excédent de ressources, nécessaire à la vitesse, l’adaptation et l’innovation.

7. Smartness : mobilisation maximale de l’intelligence humaine, en créant les conditions pour son déploiement individuel et collectif.

LE MOT DE LA FIN

Finalement, que retenir de cette newsletter ? L’action pour horizon.

L’incertitude radicale n’est pas un problème à résoudre — c’est un contexte dans lequel apprendre à évoluer.

Nos outils de prédiction ne reviendront pas à la hauteur de la complexité du monde. Que l’inaction, si elle est compréhensible, est devenue le risque le plus coûteux — économiquement, écologiquement, socialement.

Reste une question, celle que pose Walid dans notre conversation : comment construire quand on ne sait pas où l’on va ?

La réponse est peut-être dans ce renversement : ne plus chercher la destination avant de partir, mais partir avec ce qu’on a, tester, ajuster, avancer.

Millimètre par millimètre. C’est ce que les chercheurs appellent l’effectuation.

C’est ce que les entrepreneurs font chaque jour.
C’est ce que l’époque exige de nous tous.

L’action n’est pas le contraire de la prudence. C’est la seule forme de prospective qui fonctionne encore.

Laissez un commentaire.

Dans cet épisode de TIME TO RESET, j’échange avec Walid sur ce qui se passe quand on ne peut plus anticiper. Quand les choix se fracassent sur une réalité en transformation permanente. Quand il faut décider sans garantie.

Et sur ce qui reste alors : l’action.

Faire. Construire dans l’incertitude. Naviguer sans boussole.

L’épisode en bref (1h50)

• Le malaise d’une époque : tensions sociétales, mort de la prospective, environnement changeant, paradoxes temporels face au climat, financement à court terme vs investissements longs…

• La culture comme pont entre le passé, le présent et le futur : souveraineté culturelle et exception française, industries culturelles comme laboratoire des transformations…

• Le mode opératoire pour avancer dans l’incertitude : l’optimisme de l’action, la culture d’équipe et l’adaptation au changement, le mélange des compétences, la formation des jeunes…

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Je suis Hugo Lambert, le co-fondateur du STUDIO RESET, un studio de formation engagé qui conçoit et déploie des formations personnalisées à haute valeur ajoutée afin d’aider les organisations à réussir leur transformation écologique. Notre valeur ajoutée : une pédagogie créative et innovante centrée sur la résolution des problèmes de votre organisation !

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C’est l’inaction.

Parce que dans un monde où les horizons se brouillent, où la prospective se complexifie, où le court terme a pris le pas sur toutes les autres échelles de temps, la tentation de l’immobilisme est puissante. Rationnelle, même.

Mais mortelle.

Dans ce premier épisode de la saison 2 de TIME TO RESET, j’échange avec Walid sur ce qui se passe quand on ne peut plus anticiper. Quand les choix se fracassent sur une réalité en transformation permanente. Quand il faut décider sans garantie.

Et sur ce qui reste alors : l’action.

Faire. Construire dans l’incertitude. Naviguer sans boussole.

Cette conversation documente un basculement que j’observe partout : celui d’un monde qui doit renoncer à la prédictibilité pour embrasser le mouvement. Et qui découvre que l’optimisme n’est pas une posture morale, mais une méthode de travail.

Ce qu’il dit de son métier pourrait s’appliquer à presque tous les nôtres.

L’épisode en bref (1h50)

• Le malaise d’une époque : tensions sociétales, mort de la prospective, environnement changeant, paradoxes temporels face au climat, financement à court terme vs investissements longs…

• La culture comme pont entre le passé, le présent et le futur : souveraineté culturelle et exception française, industries culturelles comme laboratoire des transformations…

• Le mode opératoire pour avancer dans l’incertitude : ne pas faire comme principal adversaire, l’optimisme de l’action, la culture d’équipe et l’adaptation au changement, le mélange des compétences, la formation des jeunes, l’IA et la transformation des métiers, le rapport au travail, la confiance intergénérationnelle, et ce que signifie “conseiller” dans un monde qui ne sait plus où il va.

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Mon invité du jour : Walid Ben Youssef

Walid a un parcours singulier : mathématicien, passé par le cinéma, puis la valorisation de la recherche, avant de devenir associé dans un Big Four où il dirige une équipe de conseil en financement de projets.

Son domaine : accompagner porteurs de projets, industriels et collectivités à déployer et financer leurs initiatives, notamment dans la culture et le développement économique territorial.

Son approche : une capacité à reformuler les questions avant d’y répondre, un refus de la hiérarchie pyramidale au profit d’équipes horizontales, et une conviction que face aux problèmes ouverts, personne n’a la solution à l’avance — pas même lui.

Sa méthode : le cinéma lui a appris à mélanger des compétences qui n’ont rien à voir entre elles. Les maths lui ont appris à défricher millimètre par millimètre face à l’incertitude. Et l’action lui a appris que “innover, c’est d’abord faire quelque chose”.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

Une société en tension : quand l’avenir devient opaque

“C’est une société en tension, c’est une société en crise, donc c’est une société qui se pose des questions. C’est évident, à la fois à l’échelle mondiale et à l’échelle française.”

Fractures. Défiance vis-à-vis de l’avenir. Pessimisme ambiant.

Walid observe une société qui ne sait plus se projeter. Dessiner un futur devient difficile face à une actualité en transformation permanente.

Est-ce qu’on aurait imaginé l’intelligence artificielle il y a deux ans ? La transformation des alliances mondiales ? Les bouleversements géopolitiques actuels ?

“Faire de la prospective, c’est très difficile. Tous les outils de prospective se confrontent à une actualité qui tous les jours se transforme.”

Résultat : une attitude défensive. On gère le court terme. On évite de trop se projeter. Le temps long a disparu de l’équation.

Ce n’est pas un simple ajustement. C’est un basculement structurel qui rend le métier de conseil — fondé sur l’anticipation — profondément difficile.

Le paradoxe temporel : urgence climatique et incapacité de projection

“On doit produire une réponse sur une échelle de temps très longue au moment même où nous avons l’incapacité de prendre des décisions, où nous ne savons plus que prendre des décisions à court terme.”

Le défi climatique est existentiel. Il exige des décisions à 30, 50, 100 ans.

Mais nous n’investissons plus qu’avec l’espérance d’un retour à court terme.

“On investit désormais avec l’espérance d’un retour à court terme. Là où il faudrait investir sur des espérances de retour à très très long terme.”

La contradiction est totale. Et elle n’est pas technique. Elle est structurelle.

Comment financer la transition écologique quand les investisseurs veulent du retour rapide ? Comment planifier des infrastructures durables quand on ne sait plus penser au-delà de l’horizon immédiat ?

Ce paradoxe traverse tous les secteurs : énergie, mobilité, aménagement, industrie, culture. Il reste largement impensé. Mais c’est lui qui détermine ce qui sera possible — ou pas — dans les décennies à venir.

La souveraineté culturelle : raconter ses propres histoires

“Quand on parle de souveraineté, la première des souverainetés, c’est d’être en capacité de raconter ses propres histoires.”

Pourquoi l’exception culturelle française n’est pas un caprice mais une nécessité ?

Parce que la culture, c’est ce qui reste quand il n’y a plus rien.

“Si on se souvient des Mayas, si on se souvient des Égyptiens, c’est d’abord par leur expression culturelle.”

Aujourd’hui, cette souveraineté est menacée. Par la domination anglo-saxonne en termes de production. Mais surtout par le contrôle des canaux de distribution : les plateformes.

“Ce qui fait la forme d’une plateforme c’est l’accès direct au client, sans intermédiaire. Et cet accès direct quand il s’agit de millions, de centaines de millions de personnes, on voit bien qu’on devient une force prescriptive absolument démentielle.”

Dans certains pays européens, la production domestique est devenue quasi marginale. Résultat : “Ils ne racontent plus leurs propres histoires. Ils ne regardent plus leurs propres histoires. C’est un énorme problème.”

C’est un enjeu vital. Pas seulement identitaire. Existentiel. Parce qu’une culture qui ne peut plus se raconter est une culture qui disparaît.

Les industries culturelles comme laboratoire des transformations

“Le monde de la culture, c’est un peu un laboratoire de ce qui se passe un peu partout ailleurs.”

Le secteur culturel est en avance de phase. Ce qui s’y passe aujourd’hui arrive demain dans l’industrie, les services, l’économie locale.

Pourquoi ? Parce que c’est un secteur structurellement fragile, où les équilibres économiques sont toujours précaires, où l’innovation est permanente, où le financement est un casse-tête.

C’est aussi une industrie de projets. On ne produit pas en série. Chaque film, chaque spectacle, chaque exposition est unique. Cela exige une capacité d’adaptation permanente, une culture du risque, une agilité structurelle.

“Une entreprise passe de deux salariés à 100 salariés le temps d’un film.”

Les tensions qui traversent la culture — entre politiques publiques et industries créatives, entre local et global, entre logique de marché et exception culturelle — sont les mêmes qui travaillent désormais tous les secteurs.

Observer la culture, c’est voir l’avenir en accéléré.

Capital culturel : temps, argent, clés de lecture

“La culture, au sens noble du terme, c’est trois choses. C’est le capital-temps, il faut du temps. Il faut de l’argent, parce que ça coûte. Et il faut un capital culturel, les clés de lecture pour comprendre et apprécier.”

On pense souvent que l’accès à la culture est une question d’offre : construire des équipements, multiplier les théâtres, les conservatoires, les cinémas.

“On a toujours eu une politique de l’offre, c’est-à-dire qu’on s’est dit, la meilleure façon de donner accès, c’est d’avoir plein plein d’offres, et puis à la fin, les gens vont choisir. C’est pas tout à fait vrai.”

Parce que l’accès à la culture nécessite la combinaison de trois paramètres :

Le temps : avoir la disponibilité physique, mentale, pour y aller. Le maillage territorial compte. Si c’est trop loin, on n’y va pas.

L’argent : même subventionnée, la culture a un coût. Billet, transport, garde d’enfants.

Le capital culturel : les clés de lecture, l’éducation qui permet de comprendre, d’apprécier, de décoder.

“C’est toujours les mêmes catégories socio-professionnelles qui vont dans les conservatoires, etc.”

Cette grille d’analyse — temps, argent, capital culturel — pourrait s’appliquer à bien d’autres domaines. Formation. Santé. Accès aux services publics. Partout où l’offre seule ne suffit pas.

Ne pas faire : le principal concurrent

“Mon principal concurrent c’est ne pas faire. Il y a toujours plus de raisons de ne pas faire que de faire. De raisons intelligentes. Ne pas faire, c’est plus facile.”

C’est peut-être la phrase la plus importante de l’épisode.

Parce qu’elle nomme l’adversaire invisible de tous les projets, de toutes les transformations, de toutes les actions qui comptent.

L’inertie. La procrastination. Le refus de prendre le risque. Les raisons — toujours rationnelles — de reporter, d’attendre, de ne rien faire.

“Il y a toujours plus de raisons de ne pas faire que de faire.”

Et ces raisons sont intelligentes. Cohérentes. Défendables.

Sauf qu’elles mènent au même endroit : nulle part.

“Quand on essaye de construire des projets dans l’incertitude, dans la difficulté, en étant sous-financé, etc… ne pas faire, c’est plus facile.”

Pour Walid, la clé n’est pas d’avoir la bonne idée, le bon plan, les bonnes ressources.

La clé, c’est de commencer.

“Pour moi, innover, c’est faire quelque chose. Souvent ça suffit. C’est déjà pas mal.”

L’optimisme de l’action : construire plutôt que subir

“Ça fabrique un optimisme de l’action dans un monde où le pessimisme est quand même une pente naturelle.”

Face à l’incertitude, deux postures s’affrontent.

Le pessimisme : analyser, décortiquer, pointer les obstacles, les risques, les impossibilités. Attendre de voir. Ne rien faire.

L’optimisme de l’action : commencer. Avec les moyens disponibles. Sans garantie de résultat. Mais en acceptant que le mouvement crée des opportunités que l’immobilisme ne permet jamais. Ceux qui construisent, qui essayent, qui avancent millimètre par millimètre, développent un rapport à l’avenir fondamentalement différent.

Pas naïf. Pas aveugle aux difficultés. Mais capable de voir les possibles plutôt que les impasses.

Naviguer dans l’incertitude : les leçons de la recherche mathématique

“Quand tu fais de la recherche, tu es face à un problème ouvert. Tu te lances dans une thèse, t’es un peu encadré par ton prof, mais t’es pas sûr. C’est un très grand stress. Tu n’en sais rien, en fait. Et personne n’en sait rien.”

Comment Walid a-t-il appris à naviguer dans l’incertitude ?

Par la recherche mathématique.

“J’étais mathématicien, donc j’ai commencé à faire un peu de recherche.”

En recherche, on ne sait pas si on va trouver. Le professeur n’a pas la solution. Personne ne l’a. On défriche.

“Tu défriches millimètre par millimètre. Ça doit ressembler à l’archéologue qui fait au pinceau une montagne. Tu construis une conviction, tu n’es pas sûr, tu hésites, tu formules des hypothèses qui se révèlent fausses.”

Cette posture — accepter de ne pas savoir, construire des hypothèses, avancer dans le brouillard — c’est exactement ce que demande le conseil dans un monde imprévisible.

Ce n’est pas confortable. Mais c’est nécessaire.

Et c’est transférable à presque tous les métiers aujourd’hui.

Le cinéma comme méthode : mélanger des compétences qui n’ont rien à voir

“On mélange des compétences qui n’ont rien à voir entre elles. Il n’y a aucun rapport entre un chef déco ou un constructeur. Et ces gens vont parler le même dialogue, et vont réussir à trouver une façon de construire un projet ensemble.”

Le cinéma n’est pas qu’une passion pour Walid. C’est une méthode.

Celle du mélange des compétences.

Sur un plateau de tournage, cohabitent des métiers qui n’ont rien en commun. Menuisiers. Ingénieurs lumière. Costumiers. Techniciens son. Acteurs. Réalisateurs.

Des univers mentaux totalement différents. Des langages techniques incompatibles.

Et pourtant : “Ces gens vont parler le même dialogue, et vont réussir à trouver une façon de construire un projet ensemble.”

Cette capacité à faire collaborer des compétences hétérogènes, c’est ce qui permet de résoudre des problèmes complexes.

“Le mélange des compétences, ça je pense que c’est un truc qui est vraiment utile.”

Walid applique cette méthode dans ses équipes : pas de silos, pas de hiérarchies rigides. Une structure horizontale où chacun contribue au problème ouvert.

Parce que face à l’incertitude, la solution ne vient pas forcément du plus expérimenté. Elle peut venir du dernier arrivé qui regarde le problème autrement.

“Il n’y a pas d’idée bête, en fait.”

Créer une culture d’équipe : bienveillance ET exigence

“La première des qualités, c’est la bienveillance. Vraiment. Et tout commence là. Si l’équipe n’est pas bienveillante, tu ne peux rien bâtir.”

Comment crée-t-on une culture capable d’embrasser le changement plutôt que de le subir ?

Pour Walid, tout commence par la bienveillance.

Pas au sens mou du terme. Pas celle qui évite les conflits ou qui renonce à l’exigence.

Mais celle qui crée un environnement où l’erreur est acceptée, où la prise de risque est valorisée, où chacun peut questionner sans crainte.

“Si l’équipe n’est pas bienveillante, tu ne peux rien bâtir.”

Ensuite : l’exigence. Pas celle qui écrase. Celle qui tire vers le haut. Qui pousse chacun à aller un cran plus loin dans sa propre direction.

“J’essaye à la fois de m’appuyer sur eux, sur ce qu’ils sont, parce que j’ai besoin d’eux. Et en même temps, les aider à aller un cran plus loin dans la direction qui est la leur.”

Combiner les deux — bienveillance et exigence — crée une dynamique rare : celle d’équipes qui osent, qui innovent, qui se réinventent.

Dans un monde incertain, c’est peut-être la seule ressource vraiment stratégique.

Horizontalité vs pyramide : qui a les réponses ?

“Les plus jeunes ont beaucoup de choses à nous dire. Ils ont certes pas les compétences encore, mais ils ont beaucoup de choses à nous dire.”

Dans les structures de conseil, la hiérarchie est généralement pyramidale.

Les associés en haut. Les juniors en bas. Le savoir descend. L’exécution monte.

Walid fonctionne à l’inverse : structures horizontales, équipes où il est “plutôt au milieu des gens”. Pourquoi ?

“Parce que les plus jeunes ont beaucoup de choses à nous dire.”

Face à un problème ouvert, la solution ne vient pas forcément d’en haut.

“Quand on est face à un problème ouvert, la solution peut arriver du mec qui est arrivé la semaine dernière. Parce que tout d’un coup, il va dire un mot, parce que tout d’un coup, il va regarder le problème d’un autre truc.”

Le modèle pyramidal fonctionne pour l’exécution. Tout le monde à sa tâche. On rame. Le bateau avance.

Mais pour l’innovation, pour la résolution de problèmes complexes, il faut de l’altérité.

“Plus d’altérité, mieux c’est.”

Et cela suppose d’accepter que celui qui a la réponse peut être n’importe qui dans l’équipe.

“Tous les gens avec qui j’ai travaillé, ils m’ont tous appris un truc. Beaucoup même. Parce que j’étais avide d’apprendre de leur regard, parce que le mien n’est pas complet. Il ne couvre pas tout.”

L’IA et la transformation des métiers : entre fascination et lucidité

“L’IA ne va pas remplacer les gens qui savent penser. Elle va remplacer les gens qui ne savent que répéter.”

ChatGPT, IA générative, automatisation des tâches… La technologie bouleverse les métiers du conseil.

Mais pour Walid, le vrai enjeu n’est pas l’outil. C’est ce qu’on en fait.

L’IA peut être un accélérateur formidable — ou un piège terrible si on l’utilise pour ne plus penser.

Le risque : une génération de professionnels qui délèguent leur capacité de réflexion à des outils, sans en comprendre les logiques, les biais, les limites.

L’opportunité : libérer du temps pour les tâches à vraie valeur ajoutée — celles qui exigent discernement, créativité, relation humaine.

Mais pour cela, il faut former. Accompagner. Maintenir une culture d’apprentissage permanent.

Et surtout : ne jamais renoncer à penser par soi-même.

Le rapport au travail se transforme : fin du modèle sacrificiel

“Ils ne veulent plus sacrifier leur vie pour le travail. Et franchement, je les comprends. On leur a vendu un modèle qui ne tient plus.”

Les jeunes générations refusent le deal : sacrifier tout pour une carrière linéaire, une promesse de stabilité qui n’existe plus.

Ils veulent du sens. De l’équilibre. Du respect de leur temps. Et surtout : ne plus dissocier vie professionnelle et vie personnelle comme si l’une devait dévorer l’autre.

Ce n’est pas un caprice générationnel. C’est une lucidité.

Ils ont vu leurs parents s’épuiser pour des entreprises qui licencient sans état d’âme. Ils ont compris que la loyauté n’était plus réciproque.

Pour les managers, cela oblige à repenser tout : recrutement, fidélisation, organisation du travail.

Mais aussi à questionner : qu’est-ce qui fait qu’on reste ? Qu’est-ce qui donne envie de s’investir ?

La réponse n’est plus : la sécurité de l’emploi, la progression hiérarchique, le statut.

La réponse devient : le sens, l’apprentissage, l’équilibre, la reconnaissance, la qualité des relations.

Et cela change tout.

Former la jeunesse : leur faire confiance, coûte que coûte

“On leur doit tout ce qu’on a. Il faut leur transmettre tout et puis leur laisser l’espace pour inventer eux-mêmes. Comme disait Frantz Fanon, notre destin est d’être lâché. À un moment, il faut lâcher. Mais il faut leur faire confiance, je pense. Vraiment.”

La vraie question intergénérationnelle n’est pas “comment les formons-nous ?” mais “leur faisons-nous confiance ?”

Pour Walid, la réponse est claire : oui. Coûte que coûte.

Même quand leurs choix nous agacent. Même quand leurs chemins nous échappent. Même quand on les voit “passer leur temps sur des écrans”.

“Il faut quand même leur faire confiance. Ils trouveront un chemin. Leur chemin, en tout cas, c’est sûr.”

Parce qu’ils ont les réponses. Parce qu’ils voient le monde avec d’autres yeux. Parce que c’est leur monde qu’ils doivent inventer — pas celui qu’on leur impose.

Le piège actuel : une société qui met une pression de dingue sur la jeunesse.

“Nos sociétés ne font pas confiance à la jeunesse. Pas du tout. Ils lui mettent une pression de dingue, pression qui a plus pour effet de les formater que de les émanciper.”

L’alternative : leur donner toutes les armes. Les compétences. Le capital culturel. Les clés intellectuelles, critiques, émotionnelles.

Et ensuite : lâcher prise.

“Il faut leur donner toutes les armes pour qu’ensuite, ils s’en servent comme ils le souhaitent. Mais il faut leur faire confiance.”

La défiance envers l’avenir : un impensé politique

“Je suis attentif à ce que les mecs disent sur la jeunesse pendant les élections. Et c’est pas grand chose. C’est un impensé clairement.”

Pourquoi la jeunesse est-elle absente du débat public ?

“Pourquoi on a pas grand chose à dire sur la jeunesse ? Parce qu’on a pas grand chose à dire sur l’avenir en ce moment. Et donc du coup les deux sont très connectés.”

Ce silence révèle un malaise plus profond : celui d’une société qui a perdu sa capacité à se projeter positivement. Qui préfère gérer les crises du présent plutôt que construire les possibles du futur.

Mais ce n’est pas tenable.

Parce que sans projection, pas d’investissement. Sans horizon, pas d’engagement. Sans confiance, pas de transmission.

Et surtout : parce que les jeunes sont là. Ils attendent qu’on leur fasse confiance. Qu’on leur donne les clés du camion.

“Il faut les laisser nous inventer le monde dont ils auront eux-mêmes besoin. C’est vraiment très important.”

Un épisode pour qui ?

Cet épisode s’adresse à tous ceux qui travaillent dans des environnements en transformation accélérée et qui sentent que leurs vieux outils ne fonctionnent plus.

• Aux décideurs qui ne savent plus comment faire de la prospective et qui cherchent à créer des équipes résilientes dans l’incertitude.

• Aux porteurs de projets qui hésitent entre attendre le bon moment ou se lancer dans le brouillard.

• Aux jeunes professionnels qui questionnent le sens de leur engagement.

• Mais aussi — et surtout — à tous ceux qui sont tentés par l’inaction, et qui ont besoin d’entendre que faire quelque chose, même imparfait, vaut toujours mieux que ne rien faire du tout.

Cet épisode mérite d’être entendu ?

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Je suis Hugo Lambert, le co-fondateur du STUDIO RESET, un studio de formation engagé qui conçoit et déploie des formations personnalisées à haute valeur ajoutée afin d’aider les organisations à réussir leur transformation écologique. Notre valeur ajoutée : une pédagogie créative et innovante centrée sur la résolution des problèmes de votre organisation !

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Un modèle extensif, dopé à l’artificialisation des sols et à la course à l’investisseur étranger. Sauf que ce monde-là n’existe plus. Contraintes écologiques. Ressources limitées. Zéro artificialisation nette.

Les développeurs économiques se retrouvent face à une équation inédite : comment faire de l’économie quand on ne peut plus tout faire ?

Dans ce nouvel épisode de TIME TO RESET, j’échange avec Anabelle, directrice du développement du territoire à la Communauté de Communes Granville Terre et Mer et Présidente du Réseau National de l’Economie Territoriale.

Cette conversation est centrale car elle ne parle pas de théorie. Annabelle documente un basculement que j’observe partout : celui d’une économie qui redevient physique, territorialisée, contrainte.

Et qui oblige à réinventer tout un imaginaire professionnel.
Ce qu’elle dit de son métier pourrait s’appliquer à presque tous les nôtres.

L’épisode en bref (1h15)
Nous avons parlé de fin de modèle, d’artificialisation des sols, de tension entre exogène et endogène, de ressources contraintes (eau, énergie, foncier), d’identité territoriale, de coopération versus compétition, d’humanité dans les pratiques professionnelles, et de ce que signifie réellement “faire de l’économie” à l’échelle d’un territoire.
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Mon invitée : Anabelle

Anabelle exerce depuis plus de 15 ans dans le développement économique territorial. Directrice du développement du territoire d’une communauté de communes normande, elle est également présidente du réseau national de l’économie territoriale (RNET), qui rassemble les praticiens d’un métier singulier en pleine transformation.

Son approche : une connaissance fine du terrain, une relation directe avec les acteurs économiques et institutionnels, et surtout une lucidité tranquille sur ce qui est en train de changer — et pourquoi ça ne reviendra pas en arrière.

Sa méthode : l’action concrète, optimiste et humaine au service de son territoire. Tout en acceptant de se questionner face à la complexité des arbitrages et projets à opérer dans un monde de ressources contraintes.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

La fin du modèle extensif : quand l’artificialisation s’arrête

On développait du mètre carré à foison. On faisait la compétition entre nous parce qu’on était le plus beau territoire. Tout le monde était au centre de la France, au cœur de l’Europe.​

Pendant des décennies, l’arme principale du développement économique a été le foncier. Créer des zones d’activité. Artificialiser. Accueillir. Recommencer.​

Avec le zéro artificialisation nette (ZAN), ce modèle touche à sa fin.
Ce n’est pas un ajustement à la marge. C’est la fin d’un paradigme.​

La contrainte devient opportunité : réinvestir les espaces existants, densifier, optimiser.

Mais cela suppose de sortir de la facilité et de réapprendre à faire avec ce que l’on a.​

Investisseur extérieur VS tissu local : qui crée vraiment de la valeur ?

Le mythe de l’investisseur étranger qui allait résoudre tous les problèmes... Aujourd’hui, les développeurs économiques ne sont plus au service des entreprises du territoire, ils sont au service du territoire avant tout et de son tissu économique.​

Hier on cherchait la grosse usine venue d’ailleurs. Le projet “strass et paillettes”. L’implantation qui fait la une.​

Aujourd’hui : le pivot s’opère vers l’endogène. Le tissu économique local. Les entreprises qui restent. Qui s’ancrent. Qui créent des écosystèmes résilients.​

Pourquoi ce basculement ? Parce que c’est ce tissu qui assure la résilience d’un territoire. Pas les coups médiatiques. Pas les promesses d’emplois qui partent aussi vite qu’elles arrivent.​

Eau, énergie, foncier : quand l’économie redevient physique

Avant, on ne se posait pas la question de la capacité. On disait : il y a ce qu’il faut. Maintenant, c’est un autre métier. Quand vous passez de « je vends des terrains» à «je vends des terrains si j’ai les ressources», ce n’est plus le même métier.​

Eau, énergie, foncier, capacité des réseaux.​.. Pendant une parenthèse historique, on a pu faire comme si ces contraintes n’existaient pas. Comme si on pouvait implanter n’importe quelle activité n’importe où.​

Cette parenthèse se referme. L’économie redevient ce qu’elle a toujours été : un phénomène territorialisé, dépendant des ressources locales.​

Le développeur économique devient un “interface” : capable de parler aux entreprises, mais aussi aux gestionnaires d’eau, d’énergie, de déchets. Capable de comprendre les contraintes de chacun. De traduire. De faciliter.​

L’identité du territoire comme ressource stratégique

Tous les territoires ne jouent pas dans la même cour. Chacun a sa propre identité. Il n’y a aucun territoire qui n’a pas sa propre identité.​

Dunkerque n’est pas la Bourgogne. La Normandie n’est pas la Côte d’Azur.​

Pendant longtemps, on a voulu gommer ces différences. Standardiser. Rentrer dans le moule du “territoire attractif” générique.​

L’exemple de Dunkerque est révélateur : territoire industriel dont on a voulu cacher l’identité dans les années 90, avant de devoir la réhabiliter aujourd’hui.

Parce que cette identité, c’est aussi ce qui fait la force d’un territoire. Ses compétences. Son histoire. Ses ancrages.​

Accepter les différences, c’est sortir de la compétition généralisée pour entrer dans une logique de complémentarité. Et reconnaître qu’on ne peut pas tout faire. Que d’autres territoires sont mieux placés pour certaines activités. Et que c’est normal.​

Coopération versus compétition : le basculement structurel

Dans un monde où la ressource est abondante, le modèle de la compétition fonctionne bien. Mais dans un monde où la ressource est contrainte, le modèle de la coopération prend beaucoup d’importance. ​

Quand tout est possible, la compétition a du sens. Chacun tire la couverture. Chacun défend son pré carré.​

Mais quand les ressources deviennent limitées, cette logique s’effondre. Il faut coopérer. Se spécialiser. Bénéficier mutuellement des dynamiques des voisins.​

Ce basculement n’est pas moral. Il est structurel. Les territoires qui l’anticipent gagnent en résilience. Les autres découvrent trop tard que l’isolationnisme ne fonctionne pas dans un monde contraint.​

L’humanité au cœur du métier : des relations, pas des tableaux Excel

Une entreprise, c’est des gens. C’est un numéro de téléphone. C’est quelqu’un qui t’appelle. C’est quelqu’un qui vit sur le territoire et qui participe aux activités associatives. Tu le croises le dimanche matin au marché. C’est pas désincarné. ​

L’exemple de Lesaffre : implanté depuis les années 1930, reconstruit après-guerre, jamais fermé malgré les crises. Pourquoi ? Parce qu’il y a eu un ancrage. Une relation. Un attachement réciproque entre l’entreprise et le territoire.​

« C’est le graal du développement économique », dit Annabelle.​

Parce que derrière les chiffres, il y a des êtres humains. Des dirigeants qui vivent sur place. Des salariés qui font du bénévolat le week-end. Des relations qui se construisent dans la durée.​

Et cette dimension humaine, elle ne se quantifie pas. Mais c’est elle qui fait qu’une entreprise reste. Ou qu’elle part.​

Du quantitatif au qualitatif : redéfinir ce qu’est la valeur

Avant, on ne se posait pas trop la question de la valeur et des impacts de l’entreprise qu’on accueillait.​

Nombre d’emplois créés. Surface artificialisée. Montant de l’investissement.​

Pendant longtemps, la mesure de la réussite était purement quantitative. Plus = mieux.​

Aujourd’hui, les questions changent : quel type d’emploi ? Pour combien de temps ? Avec quelle empreinte écologique ? Quelle contribution au tissu local ? Quelle résilience face aux crises ?​

La valeur devient qualitative. Et cela change tout.​

L’écologie n’est pas un geste individuel, c’est un choix de société

Ce n’est pas le Colibri individuel qui fait sa part. C’est le modèle d’habitat, de mobilité, d’aménagement qu’on met en place collectivement. ​

La transformation écologique ne se joue pas à l’échelle des petits gestes.
Elle se joue dans les infrastructures.
Les choix d’aménagement.
Les modèles économiques territoriaux.​

Et ces choix, ce sont des choix politiques. Collectifs. Qui engagent une vision de société.

Un épisode pour qui ?

Cet épisode s’adresse à tous ceux qui travaillent sur les territoires et sentent le sol bouger sous leurs pieds. Aux développeurs économiques dont les vieux outils ne fonctionnent plus. Aux élus qui hésitent entre soutenir la croissance économique et renforcer la résilience de leur territoire. Aux entrepreneurs qui cherchent où s’ancrer. Mais aussi — et surtout — à tous ceux qui veulent comprendre ce qui se joue vraiment dans l’économie locale : ni théorie, ni idéologie, mais de la pratique incarnée.

Cet épisode mérite d’être entendu

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Dans ce nouvel épisode de TIME TO RESET, j’échange avec Alexandre Monnin, philosophe et chercheur spécialiste de la redirection écologique. Son parcours lui donne une perspective rare : celle qui articule philosophie, terrain et action.

Cette conversation avec Alexandre m’a profondément marqué en raison de la question centrale qu’elle pose : comment réapprendre à agir et décider dans un monde incertain ?

Mon invité : Alexandre Monnin

Alexandre Monnin conjugue recherche académique et action concrète sur les territoires. Philosophe et docteur de l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, il est co-initiateur du courant de la redirection écologique. Depuis plus d’une dizaine d’années, il accompagne collectivités, entreprises et ONG dans leurs transformations profondes. Avec une centaine d’acteurs accompagnés en quatre ans et un projet de recherche financé par l’Institut pour la Recherche de la Caisse des Dépôts, il documente aujourd’hui les mouvements de redirection à l’échelle des collectivités, là où la transformation écologique se fait la plus visible.

Sa méthode : l’enquête de terrain, le dialogue avec les acteurs en situation, et l’humilité face à la complexité du réel.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

L’anthropocène comme accélérateur de contradictions

« Il y a des accélérations comme ça qui viennent de loin. Il m’apparaît qu’on vit une accélération de ce type-là, pas forcément positive. Néanmoins, il ne faut pas rester dans un état de sidération par rapport à ça, mais au contraire, en prendre la mesure et arriver à réagir ».​

Nous vivons un basculement où plusieurs décennies se jouent en très peu de temps. Entre backlash écologique, négation climatique et tensions géopolitiques, le monde se reconfigure à une vitesse inédite. Ces transformations obligent à repenser nos modes de décision.

Le néo-kayfabe : quand le vrai et le faux deviennent indiscernables

« Au sein du faux, on ne sait plus quand le vrai fait irruption ou non. Les gens sont plus capables de distinguer le vrai du faux, et c’est extrêmement puissant ».​

Alexandre emprunte au catch américain le concept de kayfabe — cette zone grise où spectacle et réalité se confondent délibérément — pour décrypter un phénomène anthropologique profond : notre rapport ambigu à la vérité, et la manière dont cette indistinction structure désormais le débat public.

L’Europe coincée entre le marteau et l’enclume

« Aucun pays aujourd’hui ne peut être souverain, et notamment au plan technologique seul. On est obligé de toute manière d’avoir des alliances, d’avoir des échanges. Nous, on ne peut pas maintenir vraisemblablement des échanges et des alliances sur l’ancien mode qui était un mode néocolonial ».​

Entre la fuite en avant américaine et l’autoritarisme écologique chinois, l’Union européenne peine à trouver sa voie. Alexandre plaide pour une diplomatie des interdépendants, seule à même de répondre aux défis d’un continent contraint par ses ressources et son histoire.

La redirection écologique : documenter le renoncement en action

« On a relevé peu près 70 cas récents ou en cours de collectivités qui sont amenées à procéder à des renoncements, des redirections. Le renoncement qui s’impose aujourd’hui, ce ne sont pas des renoncements qui sont motivés par des raisons budgétaires. C’est plutôt le fait d’anticiper des choses qui sont plus ou moins inéluctables ».​

Sur les territoires, des acteurs prennent des mesures inédites face à des situations qui les obligent à fonctionner autrement. Alexandre documente ce mouvement silencieux mais déterminant, où collectivités et citoyens réinventent leurs modèles économiques face à l’eau qui manque, aux inondations qui menacent, aux stations de ski qui ferment.

Financer le renoncement : la contradiction fondamentale

« Comment est-ce qu’on arrive finalement demain à financer le renoncement ? Cette problématique-là, on la retrouve à tous les étages. L’eau paye l’eau : plus on consomme d’eau, plus on a de revenus pour faire fonctionner sa régie. Sauf qu’évidemment, si on vise la sobriété et qu’on l’atteint, on a moins de revenus. Il y a une contradiction évidente ».​

Les modèles économiques actuels tiennent parce qu’ils ne sont pas alignés avec les limites planétaires. Passer à la sobriété implique de repenser radicalement la manière dont on compte, dont on valorise, dont on finance.

Les postures de la transformation : enquête, humilité et tact

« Il faut a minima comprendre le monde dans lequel ces acteurs-là vivent. Je parle bien du monde dans lequel ils vivent, pas un monde qui était le monde dans lequel ils étaient jeunes il y a 10, 15, 20 ans ».​

Pour conduire ces transformations, Alexandre insiste sur une posture fondamentale : sortir de sa tour d’ivoire, mener l’enquête, accepter l’ambivalence, reconnaître ses propres contradictions. Ce n’est pas une question de compétences mais de posture face au réel.

L’agentivité : trouver un chemin quand on est perdu

« Quelle que soit finalement la situation, d’essayer de trouver un chemin quand même. Justement, je ne sais pas exactement quel va être le chemin, mais je vais le trouver. Et depuis que j’ai découvert ce terme-là, ça résout beaucoup de questions que j’avais ».​

Dans un monde incertain, l’agentivité — cette capacité à trouver un chemin quand on est perdu, à agir sans avoir toutes les réponses — devient une compétence décisive pour naviguer dans la complexité.

Un épisode pour qui ?

• Pour les décideurs qui sentent que leurs vieux logiciels ne fonctionnent plus.

• Pour les élus locaux confrontés à des arbitrages impossibles.

• Pour les acteurs publics et privés qui cherchent à transformer leurs organisations sans tomber dans la planification technocratique.

• Pour les citoyens qui veulent comprendre les lignes de fracture de notre époque, et ce qui se dessine déjà dans l’ombre.

En synthèse : un épisode pour tous ceux qui veulent comprendre comment décider et agir dans un monde qui ne cesse de se transformer.

Nos infrastructures, nos modèles sociaux, nos économies : tout a été bâti pour un climat stable, une énergie abondante, des ressources accessibles.

Et ce monde-là est déjà derrière nous.

Mon invité : Ilian Moundib

Ingénieur, consultant et formateur en résilience climatique, Ilian Moundib accompagne entreprises et collectivités à comprendre ce que signifie vraiment s’adapter.
Dans cet épisode de TIME TO RESET, nous parlons d’incertitude, de fragilité, et de la nécessité de réinventer nos cadres collectifs à la hauteur des dérives écologiques.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

Une société à la dérive

« On confond la crise et la dérive. La crise, c’est une fièvre : ça passe. La dérive, c’est un nouvel état permanent. »

Nos institutions, nos politiques publiques, nos entreprises sont calibrées pour un monde qui n’existe plus.

Elles cherchent à “revenir à la normale” alors que la normale s’est effondrée.

Cette incapacité à reconnaître la dérive produit une société sous tension :
celle où, pour reprendre les mots de Gramsci, “le vieux monde se meurt, le nouveau tarde à naître, et dans ce clair-obscur surgissent les monstres.”

Le culte de la performance, moteur de nos fragilités

« La performance, avant, c’était un levier de développement. Aujourd’hui, c’est une condition de survie. »

Nos économies ont érigé l’efficacité en dogme : produire plus vite, à moindre coût, pour rester dans la course.

Mais cette quête de performance a créé des vulnérabilités partout : flux tendus, dépendances énergétiques, désindustrialisation.

Dans un monde stable, ces fragilités étaient invisibles.
Dans un monde instable, elles deviennent des fractures.

Vivre à l’ère des "rhinocéros gris” et des “cygnes noirs”

« Le climat ne nous réserve pas des surprises, mais des certitudes : la France du trop chaud, du trop sec, du trop d’eau. »

Les rhinocéros gris – ces risques massifs, prévisibles mais ignorés – s’approchent : sécheresses, inondations, pertes agricoles, pénuries.

Et au milieu de ces dérives prévisibles, surgissent les cygnes noirs : crises financières, pandémies, ruptures géopolitiques, points de bascule climatiques.

Nous raisonnons encore comme si le monde suivait une moyenne.
Or, il est désormais gouverné par les extrêmes.

Mettre en sécurité sociale les besoins et les communs

« Si on ne met pas en sécurité sociale les besoins, on ne tiendra pas. »

Plutôt que de prêcher la sobriété morale ou la croissance verte, Ilian Moundib propose une autre voie : celle de la mise en sécurité sociale des besoins – alimentation, logement, énergie, mobilité, eau.

L’inspiration ? 1945, le Conseil National de la Résistance, la Sécurité Sociale née de l’entraide ouvrière. Aujourd’hui, cette logique pourrait s’étendre à l’alimentation, à l’énergie, aux communs écologiques : sortir du marché et de la charité, pour faire du collectif une institution.

C’est une écologie qui parle des conditions de vie, pas des seuls indicateurs carbone.

Imaginer Sisyphe heureux

« Il faut imaginer Sisyphe heureux. Être un émetteur de sens, même quand le rocher retombe. »

Camus, convoqué en fin d’entretien, devient boussole. Dans un monde absurde, il n’y a qu’une réponse : créer du sens, collectivement. Être “émetteur de sens”, c’est refuser le cynisme, réhabiliter l’entraide, et retrouver la puissance d’agir ensemble.

La transformation écologique n’est pas une utopie : c’est un chemin.

Un jeu d’exploration : avancer, tomber, recommencer, apprendre.

Ce que nous devons aux générations futures

« Poursuivre la marche de l’humanisme, c’est refuser la résignation. »

Nous devons aux générations futures un monde vivable, des institutions démocratiques, et la possibilité de créer du sens.

Pas seulement la survie, mais l’espérance.

Un épisode pour qui ?

• Pour les entrepreneurs qui veulent sortir du réflexe défensif de la performance pour construire la robustesse.

• Pour les décideurs publics qui cherchent à penser l’adaptation autrement que comme un repli.

• Pour les citoyens qui veulent retrouver du sens à l’action collective et comprendre comment l’entraide peut devenir un projet de société.

« On ne peut pas réindustrialiser sans se demander : qu’est-ce qui est essentiel, et qu’est-ce qui est accessoire ? »

Notre société vit une contradiction permanente : consommer mieux, mais sans renoncer à nos habitudes ; vouloir des produits fabriqués en France, mais ne pas les payer plus cher ; invoquer la transition, tout en redoutant ce qu’elle implique.

Mon invitée : Anaïs Voy-Gillis

Dans ce nouvel épisode de TIME TO RESET, j’échange avec Anaïs Voy-Gillis, chercheuse, directrice RSE et stratégie dans un groupe industriel, et autrice de “Pour une révolution industrielle”.

Nous parlons de ce que signifie réindustrialiser dans un monde contraint par les limites planétaires.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

Un pays de paradoxes

« On a beaucoup de récits sur la transition qui ne sont pas engageants. On a l’impression qu’on va devoir renoncer à quelque chose, comme si notre vie allait être moins bien ».

La transition écologique ne peut pas être seulement une rhétorique de la perte. Sans récit positif, les citoyens reculent devant les efforts à fournir.

La bataille des matières premières

« La souveraineté de demain, c’est l’approvisionnement sur les ressources critiques ».

Derrière la réindustrialisation se cache une bataille invisible : celle de l’accès aux matériaux stratégiques. Un enjeu qui conditionne notre autonomie industrielle et politique.

L’industrie comme choix collectif

« L’avenir industriel de la France ne peut pas se penser filière par filière. La question est : au service de quel projet de société voulons-nous mettre l’industrie ? ».

Réindustrialiser n’est pas un simple exercice technique. C’est un débat de société sur ce que nous voulons produire, et pourquoi.

Réparer le lien avec la technique

« Il n’y a rien de plus industriel que le numérique ».

Loin d’être immatériel, le numérique repose sur des infrastructures physiques et énergétiques massives. Retrouver un rapport concret à la technique, à la réparation et à la matière, c’est aussi réapprendre à être souverain.

Ce que nous devons aux générations futures

« Un monde vivable, des institutions démocratiques, et de l’espérance ».

Trois promesses simples et vertigineuses. Trois obligations sans lesquelles aucune politique industrielle ne peut prétendre à la légitimité.

Un épisode pour qui ?

• Pour les dirigeant·es qui veulent dépasser la logique défensive de la compétitivité.

• Pour les décideur·es publics qui cherchent à articuler industrie, écologie et souveraineté.

• Pour les citoyen·nes qui pressentent que la réindustrialisation ne se résume pas à rouvrir des usines, mais à refonder un projet de société

« On ne fait pas que traverser une crise. On change de monde. »

C’est l’un des constats puissants de mon invité : Jérôme Cuny.

Consultant, formateur, chercheur indocile, il travaille au plus près des organisations pour les accompagner dans leur redirection écologique.

Dans cet épisode, on parle de ce qu’on préfère souvent taire :

• Ce à quoi il va falloir renoncer.

• Ce à quoi nous restons attachés.

• Ce qu’on appelle progrès.

• Ce qu’on ne veut pas voir basculer.

• Et surtout, ce que la transformation écologique exige : du courage, de l’imagination et une capacité à reposer les fondations.

En ligne de mire : « si on ne discute pas du projet de société, on condamne les individus à naviguer seuls. »

Mon invité : Jérôme Cuny

Océanographe de formation, Jérôme Cuny explore aujourd’hui les frontières de la socio-économie écologique. Il accompagne les organisations dans leur chemin de redirection en croisant expertise scientifique, pensée systémique et sens politique.

Il est l’auteur de Relocaliser (Tana Éditions), et coauteur de La redirection écologique des entreprises.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

La bascule a commencé

« Une bascule, ça secoue. Des bascules douces dans l’histoire, j’en ai pas trouvé. »

Plus personne n’ignore les signaux du dérèglement. Mais la vitesse à laquelle ils s’accumulent sidère encore. Jérôme Cuny invite à regarder en face cette bascule en cours, et à y répondre sans fétichiser le futur.

Renoncer pour mieux choisir

« La transition écologique ne s’intéresse qu’aux moyens. On a besoin de se pencher sur les finalités. »

Loin de se limiter à une affaire de technologie ou d’optimisation, la transformation écologique implique de reconsidérer ce à quoi nous tenons. Elle suppose de traiter la question du renoncement, trop longtemps taboue.

Changer de normes sans tomber dans la morale

« Il y a la décision juste. Et il y a la décision possible. »

Face aux injonctions contradictoires, Jérôme Cuny défend une posture lucide et non moralisatrice : il faut sortir des logiques binaires, réconcilier le désirable et le possible, et redonner de l’espace aux arbitrages démocratiques.

Réinterroger nos attachements

« Un attachement, c’est ce à quoi on tient. Et ce qui nous tient. »

La redirection écologique ne se fera pas contre les individus. Elle passera par une compréhension fine des attachements qui structurent nos vies, nos métiers, nos choix — pour, pas à pas, les déplacer.

Expérimenter, documenter, rendre désirable

« On a au moins besoin d’exemples pour refaire rêver les gens. »

Changer à grande échelle suppose de s’appuyer sur des récits, mais aussi sur des preuves : démontrer que d’autres modèles économiques sont possibles, documenter les trajectoires de redirection, rendre visible l’effort... et les bénéfices.

Un épisode pour qui ?

• Pour celles et ceux qui n’achètent plus le storytelling de la croissance verte.

• Pour les dirigeants qui sentent que la stratégie ne peut plus ignorer le réel.

• Pour les décideurs publics, les acteurs privés, les citoyens engagés… qui cherchent à penser autrement.

Pour découvrir les travaux de Jérôme Cuny : son site web.

Pour approfondir la redirection écologique : La redirection écologique des entreprises

À l’horizon 2027, certaines zones du territoire français pourraient devenir inassurables, faute de modèle économique viable.
Un basculement silencieux, mais déterminant.

Dans ce nouvel épisode de TIME TO RESET, j’échange avec Chloé Coursaget et Dounia Belghiti qui explorent ensemble un sujet vertigineux : l’inassurabilité.

Ensemble, elles portent une démarche d’innovation en écosystème pour poser les bonnes questions, croiser les expertises et inventer d’autres possibles.

Avec elles, nous avons parlé du de climat, des territoires, des modèles assurantiels, des systèmes fragiles, d’innovation collective, d’information parcellaire… et surtout, de comment réapprendre à agir dans un monde incertain.

Mes invitées : Chloé Coursaget & Dounia Belghiti

Ces deux entrepreneures sont engagées dans la transformation des organisations.

• Chloé Coursaget, fondatrice de Circomplexe, accompagne les décideurs dans la redéfinition de leurs modèles et visions stratégiques.

• Dounia Belghiti, cofondatrice de PhD Talent, mobilise la recherche pour produire des leviers d’action concrets dans les organisations.

Leur ambition commune : faire émerger des coalitions stratégiques autour des grands enjeux systémiques. Leur méthode : la recherche-action partagée.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode :

Le défi de l’inassurabilité, un impensé collectif

« Le risque climat pourrait être exclu des contrats. Ce n’est pas le choix fait en France… pour l’instant. »

Avec la multiplication des sinistres climatiques, certaines zones deviennent trop risquées. Quand l’aléa disparaît, l’assurance aussi. Ce sujet n’est pas que technique, c’est un sujet politique, social, industriel. Il interroge les fondements de nos sociétés assurées.

Le paradoxe du décideur moderne

« Il doit voir loin, mais il n’a pas forcément intérêt à voir loin. »

Pris entre la conscience des mutations à venir et les contraintes de court terme, le décideur vit une tension permanente. Comment agir dans un monde qui change plus vite que les structures qui le gouvernent ?

La nécessité de faire un pas de côté

« On ne demande pas d’arrêter de regarder son organisation, mais d’accepter de la regarder autrement. »

Comprendre les effets systémiques implique de sortir du silo, d’accepter la complexité, de reconsidérer ses repères. C’est à ce prix qu’on peut transformer la stratégie en profondeur.

Le pouvoir du doute et de la question

« Poser les questions idiotes, ce sont les meilleures. »

Dans une époque saturée d’informations fragmentaires, retrouver l’art de questionner est une nécessité stratégique. Ce n’est qu’en posant les bonnes questions qu’on peut formuler les bonnes réponses.

L’innovation en écosystème comme réponse au chaos

« Le vrai sujet, c’est : qui peut penser ces problèmes ? Et surtout : qui peut agir ? »

Face aux problèmes trop vastes pour une seule organisation, Chloé et Dounia proposent une démarche radicalement nouvelle : croiser les regards, construire une thèse commune, activer la recherche, faire coopérer des acteurs qui ne se parlent jamais — pour craquer ensemble des problèmes impossibles à résoudre seuls.

Un épisode pour qui ?

• Pour les dirigeant·es qui sentent que leurs décisions se heurtent à un monde trop complexe.

• Pour les chercheur·es, innovateur·ices et acteurs publics qui veulent renouer avec la puissance du collectif.

• Pour les citoyen·nes qui pressentent que certains défis à venir méritent mieux qu’un traitement technique.

« L’inassurabilité n’est pas un sujet d’assurance. C’est un sujet de société. »

Pour en savoir plus sur la méthode d’innovation en écosystème appliquée aux enjeux de l’inassurabilité : le webinaire dédié au sujet.

Dans ce nouvel épisode de TIME TO RESET, j’échange avec Clémence et Valentin, communicants humanistes et cofondateurs de l’agence La Moindre des choses, pour repenser la place de la communication dans une époque sous tension.

Avec eux, on parle de bruit, de récits, de confiance, de vérité, d’engagement, de territoires, d’images trop lisses, de messages creux… et surtout, de comment reconstruire des récits porteurs de sens dans les entreprises et les institutions.

Mes invités : Clémence & Valentin, co-fondateurs de l’Agence La Moindre des choses

Frère et sœur, communicants de terrain et d’idées, ils ont fondé une agence à part : La Moindre des choses. À rebours des postures cosmétiques ou publicitaires, ils défendent une communication ancrée, humble, humaniste et stratégique.

Leur boussole : documenter, comprendre, relier, incarner.
Leur ambition : aider les entreprises et institutions à retrouver une parole juste et sincère, à l’heure des grandes transformations.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

Le paradoxe de notre époque

« On n’a jamais autant communiqué, mais on n’a jamais été aussi isolés. »

Les réseaux sociaux ont créé des bulles, des monologues parallèles, des algorithmes de sur-sollicitation. Mais où est passée la conversation collective ?

La communication comme culture et non comme outil

« Une communication réussie devient une culture. »

Au lieu d’être réduite à des indicateurs creux (like, reach, impressions), la communication doit façonner une culture commune dans les organisations, en interne comme en externe.

La nécessité d’incarner ses messages

« Ce qu’on dit est inaudible si ce n’est pas porté par des gens. »

Un message n’a de portée que s’il est incarné avec sincérité et cohérence. Les entreprises doivent sortir de la communication désincarnée et retrouver le courage de parler vrai.

Le piège du storytelling plaqué

« Le vrai récit, c’est celui qu’on vit. Pas celui qu’on plaque. »

Face à la défiance généralisée, les récits artificiels n’ont plus de prise. Seule une narration sincère, humble, documentée peut rétablir la confiance.

La communication comme enjeu écologique

« L'information est devenue une dimension de notre environnement. »

Réapprendre à faire silence, à choisir ses messages, à ralentir le flux : c’est aussi une forme d’écologie — de l’attention, de la parole, du lien.

Un épisode pour qui ?

• Pour les communicants qui veulent sortir des automatismes.

• Pour les dirigeants et décideurs en quête d’un récit plus juste pour leurs organisations.

• Pour les citoyens qui aspirent à une parole publique plus humaine et plus sincère.

« La transformation écologique est l’aventure du XXIe siècle. Encore faut-il la raconter. »

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« L’inaction génère du stress. Se mettre en mouvement, c’est déjà s’en libérer. »

Le stress est partout. Dans nos vies personnelles, bien sûr, mais aussi dans les grandes décisions stratégiques. Quand on parle de transition écologique, de gestion du changement ou de transformation profonde, la pression monte : incertitudes, choix difficiles, attentes contradictoires… Autant de facteurs qui pèsent sur les décideurs.

Dans cet épisode, j’ai eu le plaisir d’échanger avec Sam, ostéopathe, coach, formateur et instructeur de karaté. Un parcours atypique qui lui permet d’aborder la gestion du stress sous plusieurs angles : physiologique, mental et comportemental.

Ce que vous allez découvrir :

• Le stress, un faux ennemi ? Il peut être un moteur, à condition de savoir l’apprivoiser.

• Pourquoi 70 % des Français ont mal au dos et comment le stress se manifeste physiquement.

• Le lien entre immobilisme et angoisse : ne pas agir, c’est nourrir le stress.

• Les clés pour s’adapter en toute situation : respiration, mouvement, routines...

• Le pouvoir des habitudes : comment quelques ajustements quotidiens peuvent transformer votre rapport au stress.

« On ne peut pas éviter le stress, mais on peut choisir comment on l’affronte.»

Un épisode essentiel pour tous ceux qui veulent mieux gérer la pression et reprendre le contrôle ❇️

“A quoi bon avoir une civilisation quand on ne cherche plus à être civilisé?”
God Bless America

Time To Reset en 1 minute

1. 🧭 En route vers le progrès

   Dans un monde en mutation, la définition même du progrès est en jeu. Ce débat dépasse les choix technologiques ou économiques : il interroge notre capacité à bâtir un récit collectif porteur de sens.

2. 🔎 Décrypter la transition : pourquoi le progrès est-il en panne ?

   Comprendre le progrès, c’est décrypter les tensions entre technique, social et environnemental.

3. ❇️ Ressources : quel récit pour accompagner la transformation en cours?

   Mise en lumière des défis et des ordres de grandeur nécessaires pour atteindre la neutralité carbone d'ici 2050.

4. 🔭 Signaux faibles, tendances lourdes : “Neutralité du progrès”, “Progrès économique, progrès social", “Progrès et récit”, “IA & progrès”, “Progrès & pouvoir”.

   Ces notions clés offrent des pistes pour repenser le progrès et ses implications.

5. ➕ 1 contenu pour aller plus loin : nous sommes tous et toutes des macaques à longue queue.

   Que nous apprend la biologie sur notre capacité à agir pour un futur collectif ?

6. 💬 Le mot de la fin

🧭 Relancer le progrès

L’actualité récente illustre un paradoxe : à l’heure où les catastrophes naturelles se multiplient, le climatoscepticisme progresse.

En novembre, alors qu’un président climatosceptique était réélu aux États-Unis (“Drill, Baby, Drill”), des inondations dévastatrices frappaient l’Espagne lors de la COP 16. Une ironie amère.

Ces événements illustrent une bataille cruciale : celle du récit du progrès.
Au cœur de cette bataille : une notion fondatrice de nos sociétés modernes.

Depuis deux siècles, le progrès technique, social et économique formait un socle, souvent imparfait, mais plutôt partagé au coeur du pacte social.

Mais aujourd’hui, cette mécanique s’est enrayée.

Puisque le progrès semble malade, tâchons au moins de comprendre pourquoi.

Bonne lecture,

❇️ Hugo L.

PS : chaque mois, je vous ferai parvenir cette newsletter. N’hésitez pas à la partager ou à en parler autour de vous pour nous soutenir 🙏

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Time To Reset : une newsletter mensuelle qui t’aide à comprendre et agir en faveur de la transformation écologique des entreprises et des territoires.

🔎 Pourquoi le progrès est-il en panne ?

• Les conditions de vie se durcissent (recul de l’espérance de vie aux États-Unis, baisse des niveaux éducatifs).

• Les inégalités économiques persistent, alimentant précarité et mécontentement.

• La crise écologique frappe de plein fouet les populations les plus vulnérables.

• Les récits collectifs se fragmentent, minant notre capacité à agir de manière concertée.

Bref, la notion de progrès est en panne. À tel point que 85 % des Français regardent l’avenir avec inquiétude.

Pourtant, comme l’aurait dit le Général de Gaulle : “On peut sauter sur sa chaise comme un cabri en disant : le progrès ! le progrès ! le progrès ! Mais ça n’aboutit à rien et ça ne signifie rien.”

Le concept

Le progrès peut se définir comme une démarche dynamique d’amélioration de la condition humaine pour la rendre meilleure et atteindre un état plus satisfaisant.

Elle repose sur trois dimensions.

• Le progrès technique englobe l’amélioration des processus de production et des technologies : augmentation de la productivité, réduction de la pénibilité du travail, émergence de nouveaux produits et services, innovation dans les méthodes de fabrication…

• Le progrès social vise l'amélioration des conditions d’existence : meilleur accès aux soins, meilleur système éducatif, lutte contre la pauvreté, reconnaissance et protection des droits, amélioration du bien-être collectif…

• Le progrès économique cible l'amélioration du niveau de vie : création de richesses, développement de nouvelles opportunités économiques, réduction des inégalités…

Pourquoi cette notion est importante ?

La crise climatique remet en cause une vision trop linéaire et centrée sur le progrès technique.

Pour approfondir ce point, il est possible de retrouver les éléments évoqués dans l’édition Time To Reset dédié à la grande accélération et celle sur les limites planétaires.

La notion de progrès doit donc embrasser les enjeux systémiques et s’adapter aux contraintes d’un monde fini.

Autrement dit, la transition écologique requestionne le progrès autour de 4 dimensions :

• Réduction des inégalités socio-économiques

• Transformation des modes de production

• Préservation des relations avec le vivant

• Adaptation aux mutations globales

L’aspect central de la notion porte donc sur le récit associé et les choix de sociétés induits. Probablement pour cette raison que la notion est constamment utilisé pour justifier certains choix et en dénigrer d’autres.

A noter

Autour de cette ambition écologique du progrès co-existent plusieurs approches.

• La modernisation écologique qui cherche à concilier développement économique, technique et social avec la préservation environnementale en s’appuyant sur l’innovation technique, la décarbonation et la préservation de la biodiversité.

• La transformation écologique qui souhaite rompre avec une vision linéaire du progrès et intégrer des objectifs écologiques, sociaux et démocratiques en privilégiant le bien-être et le respect des écosystèmes.

Finalement le progrès peut emprunter différents chemins, montrant ainsi son caractère protéiforme.

Pour illustrer cela, l’ADEME a réalisé un excellent travail de projection autour de quatre chemins “types” cohérents qui illustrent de manière volontairement contrastée des options économiques, techniques et de société pour atteindre la neutralité carbone en 2050.

Vous pouvez retrouver ce travail dans les visuels ci-dessous ou sur le site de l’ADEME.

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❇️ France Net Zéro : quel récit pour accompagner la transformation en cours ?

Carbone 4 a développé - avec le soutien de l'European Climate Foundation (ECF), de l'ADEME et de la Direction générale de l'énergie et du climat (DGEC) - une plateforme permettant à chacun de composer sa propre recette de la neutralité carbone du pays.

Grâce à une approche ludique, cet outil met en lumière les défis et les ordres de grandeur nécessaires pour atteindre la neutralité carbone d'ici 2050.

Un bel outil pour :

• Comprendre la trajectoire du pays dans une perspective Net Zéro ;

• Mesurer l’ampleur des transformations à venir et des choix associés ;

• Saisir l’urgente nécessité de construire un récit désirable et mobilisant autour de cet objectif.

A ton tour de trouver la voie pour réussir ce défi !

France Net Zéro

🔭 Signaux faibles et tendances lourdes : enjeux et débats autour de la notion de progrès

Cédric Villani : « Les progrès ne sont pas neutres »

Flashback : quand paraît en 1962, Printemps silencieux, ouvrage qui dénonce l’utilisation toxique du dichlorodiphényltrichloroéthane (DDT) et qui marque la naissance de l’écologie politique, son autrice, la biologiste Rachel Carson, est la cible d’une campagne de dénigrement en règle par l’industrie chimique, l’accusant d’obscurantisme hystérique. Les évolutions scientifiques entraient en collision avec les intérêts techniques, cela arrive souvent en fait ! C’est pourtant cet ouvrage qui provoquera la création de l’agence publique américaine de protection de l’environnement et l’interdiction en 1972 du fléau environnemental qu’était le DDT. Les leçons en sont toujours vraies aujourd’hui : face aux grands défis qui sont les nôtres, en particulier les trois accélérations entremêlées — géopolitique, technologique et environnementale — que dépeint Thomas Gomart dans L’Accélération de l’histoire (Tallandier, 2024), il faut être lucide mais on peut s’autoriser l’optimisme car la prise de conscience est rapide.

➡️ Retrouver l’article sur bpifrance

La baisse tragique de l’espérance de vie américaine ne tient pas qu’à la pandémie

Tous les travaux scientifiques qui ont tenté d’identifier les forces à l’œuvre dans l’évolution de l’espérance de vie aux Etats-Unis mettent l’accent sur l’affaiblissement du contrat social, tout comme celui des services publics et leur privatisation progressive (notamment en matière de santé et d’éducation), une fragilisation de la protection sociale et la concentration croissante des richesses au profit d’une part toujours plus faible de la population. La détérioration de la situation sanitaire dans l’un des pays les plus riches du monde et à la pointe des technologies les plus avancées devrait servir d’avertissement aux gouvernements tentés par des politiques d’austérité génératrices d’inégalités économiques et sociales.

➡️ Retrouver l’article sur Libération

Le progrès a-t-il encore de l’avenir ?

Le triptyque “protéger, projeter et progresser” permet de tendre vers le progrès. Nous ne pouvons progresser sans se sentir protégé, et sans se projeter. Il faut donc d’abord intégrer la sécurité comme base mais actuellement il y a un manque de capacité d’imagination pour se projeter. En ne focalisant que sur l’insécurité et les catastrophes, on ne peut donc plus avancer sereinement. En pensant le progrès avec pragmatisme et en remettant l’humain au centre, il faut accepter de se changer soi même, de revaloriser la conscience de citoyen et diminuer celle du consommateur. Cela afin de retrouver une envie de se projeter, moins de se sécuriser, et d’avoir un socle commun de repères pour savoir si on progresse réellement ou pas.

➡️ Retrouver l’article sur Entreprise & Progrès

Présentation du projet d'avis "Impacts de l'intelligence artificielle : risques et opportunités pour l'environnement"

Elle existe depuis des décennies, mais a fait une entrée fracassante dans notre vie quotidienne. L'intelligence artificielle (IA) est à présent partout autour de nous : dans nos smartphones et assistants intelligents, sur les réseaux sociaux, mais aussi dans des secteurs entiers comme l'industrie, le transport, le marketing... Cette omniprésence nous amène aujourd'hui à questionner son impact sur le changement climatique. Certains dénoncent une menace et un impact déjà effectif pour l'environnement. D'autres soulignent son potentiel d'outil indispensable à la transition écologique. Qui croire ?

➡️ Retrouver l’article sur CESE

Nobel d’économie : progrès, pouvoir et démocratie face à l’intelligence artificielle

Daron Acemoğlu et Simon Johnson, professeurs au Massachusetts Institute of Technology (MIT), l'une des plus grandes universités du monde et lauréats du prix Nobel d’économie en 2024, remettent en question cette approche mécaniste du développement technologique dans l'ouvrage qu'ils ont cosigné, Power and Progress : Our Thousand-Year Struggle Over Technology and Prosperity. Ils mettent le lecteur en garde contre ce qu'ils appellent le "piège du récit". Selon eux, "dès lors qu’un récit devient dominant, il est difficile de se déprendre de ses postulats car on a tendance à tenir ses enseignements pour véridiques". Ce risque, toujours présent aujourd'hui, résulte de notre incapacité à remettre en question le discours des géants de la technologie afin d’envisager des voies autres pour le développement technologique et ses applications.

C'est pourquoi les auteurs affirment qu'il n'est pas possible de comprendre le "progrès", qui inclut le développement technologique, ni la question de la répartition des richesses, sans prendre en compte la dimension du pouvoir. Leur thèse, qu'ils étayent par des exemples historiques, est que la contribution de la technologie au bien commun n'a été rendue possible que grâce aux luttes sociales : elle n’a pas été spontanée.

➡️ Retrouver l’article sur Institut Montaigne

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➕ La COP29 sert-elle encore à quelque chose ?

En bref

Alors même que la réalité du réchauffement climatique et de la crise environnementale apparait de plus en plus clairement, nous faisons face à un paradoxe. Le climatoscepticisme se développe et la contestation contre les actions de lutte contre le réchauffement climatique et la crise environnementale se renforcent.

7 enseignements

• 🌪️ Catastrophes climatiques : les aléas climatiques extrêmes, comme les ouragans, sont clairement liés au réchauffement climatique, mais l’inaction demeure. Cela illustre que la connaissance n’entraine pas nécessairement l’action.

• 🧠 Passivité collective : malgré la prise de conscience croissante, il existe une curieuse passivité face à l’urgence climatique. Cela pose la question de la motivation humaine à agir pour le bien commun et du récit associé.

• 🦧 Comportement biologique : comparer notre inaction à celle des macaques montre que les comportements humains peuvent être biologiquement déterminés, soulignant la nécessité d’un dépassement culturel.

• 📈 Consommation et publicité : la pression des messages de consommation contradictoires nous empêche de prendre des décisions écologiques. Une mise en lumière de l’impact négatif de la société de consommation sur notre conscience écologique.

• 🏛️ Réussites passées : le protocole de Montréal (protection de la couche d’ozone) montre que des actions collectives peuvent être efficaces. Cependant, la question climatique présente des défis plus complexes et irréversibles.

• 🚫 Publicité climaticide : la persistance de la publicité pour des produits nuisibles, comme les SUV, révèle une approche inquiétante face à la crise climatique, nécessitant des régulations strictes.

• 📣 Changement culturel nécessaire : pour sortir de cette crise, il est crucial de transformer notre imaginaire collectif autour de l’écologie et du progrès, en remettant en question les normes établies par le fonctionnement économique actel.

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💬 Le mot de la fin

Finalement que retenir de cette newsletter ?

Une vision du progrès basée sur la croissance matérielle infinie est en crise dans un monde aux ressources limitées.

Le progrès est malade, mais n’est pas enterré. Pour le réinventer, nous devons comprendre ses tensions, choisir nos récits et agir.

Et si, ensemble, nous bâtissions un progrès ancré dans les limites de notre monde mais porteur d’un futur désirable ?

Car finalement, les macaques peuvent aussi rêver de progrès.

Processus infini d’amélioration continue dans un monde fini : n’hésitez pas à me faire remonter vos remarques et avis sur cette newsletter. Ainsi que vos envies pour les prochaines !

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1. 🧭 Face aux fluctuations de notre économie : et si l’ancrage était une des réponses ?

2. 🔎 Décrypter l’ancrage local : focus sur la notion.

3. ❇️ Ressources : un outil pour comprendre son impact territorial.

4. 🔭 Signaux faibles, tendances lourdes : “Economie Glocale”, “Modèle économique", “Tissu local”, “Imaginaire territorial”, “Performance et ancrage local”.

5. ➕ 1 contenu pour aller plus loin : voici venu l’ère des turbulences.

6. 💬 Le mot de la fin

🧭 L’ancrage : une réponse à la dérive ?

La promesse du XXIème siècle ne laisse guère de place aux doutes.
Le monde qui vient sera fluctuant. Pour le meilleur et pour le pire.

L’heure est donc à la dérive.

• accélération du dérèglement climatique et de ses manifestations ;

• tensions sur l’accès aux ressources et matières ;

• accélération de la transformation des chaines de valeurs par le numérique ;

• accroissement des tensions géopolitiques et géoéconomiques ;

• …

Bref vous l’aurez compris : les raisons ne manquent pas de constater la fin d’un monde. Dans les faits - d’actualités - et dans les esprits.

On peut le regretter. On peut le craindre. On peut aussi s’adapter.

Car si notre économie est entrée dans une logique de transformation, les entreprises ont ici la capacité et l’opportunité de se réinventer.

Un objectif, s’adapter aux fluctuations de notre monde.

Pour répondre à cet enjeu, nous allons aujourd’hui parler de l’ancrage local.

Hâte d’entendre vos retours,

Bonne semaine,

❇️ Hugo L.

PS 1 : avec nos partenaires de La Moindre des Choses, nous avons lancé un baromètre de la Responsabilité Territoriale des Entreprises. Contribuez à ce travail collectif ➡️

PS 2 : chaque semaine, je vous ferai parvenir cette newsletter. Si vous êtes intéressés par ce format, soutenez-nous en partageant ce format au plus grand nombre 🙏

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Time To Reset : une newsletter qui t’aide à penser et agir dans un monde fluctuant.

🔎 Ancrage : tour d’horizon de la notion

Le concept

L'ancrage territorial d'une entreprise est une démarche proactive visant à renforcer ses liens avec le territoire où elle est implantée, en s'intégrant aux dynamiques locales et en développant des partenariats avec les acteurs du territoire (entreprises, associations, collectivités...).

L'objectif de ce concept est simple : maximiser les retombées positives mutuelles pour le territoire et l’entreprise et inscrire l'activité de cette dernière dans une logique de développement soutenable pour le territoire.

Dans la mesure ou une entreprise est toujours “de quelque part”, il est essentiel de comprendre que l’intensité de son ancrage peut néanmoins varier :

• Elle peut se contenter de gérer les aspects lui permettant de conduire ses opérations sur le territoire.

• Elle peut également contribuer activement aux démarches de son territoire pour servir ses intérêts.

• Elle peut enfin entrer dans une logique éco-systémique avec son territoire.

Sur ces points, je vous invite à consulter les travaux de l’association OREE sur cette dimension.

Mais pourquoi renforcer son ancrage local ?

La démarche présente de nombreux bénéfices potentiels.
Pour l’entreprise.
Mais également pour son territoire.

Des bénéfices pour renforcer la résilience de l’entreprise l’entreprise

• Réduire son impact écologique en développant des démarches d’économie circulaire et de circuits courts.

• Stimuler sa capacité d’innovation ou d’expérimentation avec des acteurs locaux, agiles et créatifs pour créer des approches éprouvées localement ;

• Développer une meilleure image localement et faciliter ainsi l’acceptabilité de ses actions et de ses projets.

• Renforcer sa résilience face aux chocs économiques en développant de meilleurs liens avec les acteurs locaux dans un environnement international plus instable.

• Accéder à des ressources spécifiques - savoir-faire, matières premières, équipements et infrastructures - pour créer des avantages compétitifs durables.

• Fidéliser les talents et améliorer sa capacité à les attirer.

• Améliorer l’acceptabilité sociale des ses activités par les parties prenantes.

Des bénéfices pour accompagner le développement économique endogène du territoire :

• Favoriser le développement économique à travers la création d'emplois, le développement des compétences et la stimulation de l'économie locale.

• Renforcer la cohésion territoriale du tissu social à travers l’amélioration du bien-être des populations et le lien avec le tissu économique.

• Soutenir l'innovation territoriale en développant des projets collaboratifs innovants.

• Contribuer à la transition écologique en développant des initiatives d'économie circulaire et de transition énergétique à l'échelle du territoire.

Pourquoi ce concept est clé ?

• Dans un environnement international plus instable, l’ancrage local invite l’entreprise à repenser son modèle au regard des ressources et opportunités de marchés disponibles localement.

• Dans un contexte marqué par l’essor de la défiance et de la désinformation, la notion de local et de proximité apparait comme un levier de confiance entre l’entreprise, ses parties prenantes et le territoire.

• Dans une logique de développement du marketing local, l’ancrage local permet de dépasser le discours de “marketing terroir” au profit d’une vision plus moderne du développement économique local.

En conclusion, l’ancrage local est une approche permettant de travailler sur cette fameuse Responsabilité Territoriale de l’Entreprise. Mais nous y reviendrons dans une autre newsletter.

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❇️ Mesurer son ancrage local à l’aune de son impact territorial

Comment comprendre son impact territorial ? Tout simplement en mesurant et analysant l’impact de ses activités ou projets sur son territoire.

Très bien mais on fait comment me direz-vous ?

Bonne nouvelle, In France vous propose d’accéder gratuitement à sa plateforme. L’outil offre la possibilité notamment :

• Analyser l’économie d’un territoire ;

• Comprendre l’impact économique d’une filière ou d’une entreprise sur un territoire ;

• …

IN FRANCE

🔭 Signaux faibles et tendances lourdes : 5 ressources sur l’ancrage local

L’ancrage local au secours de l’économie globale 

Aujourd’hui, au niveau local, se prennent des initiatives toutes plus créatives les unes que les autres pour pérenniser une globalisation déjà bien ancrée. Au menu, prospérité territoriale sur fond d’innovation avec, en prime, économie sociale et solidaire mais aussi développement durable !

➡️ Retrouver l’article sur CJD

« De plus en plus d’entreprises placent les territoires au cœur de leur modèle économique »

Bien sûr, des entreprises continuent à quitter leurs territoires du jour au lendemain, sur la base de choix uniquement financiers. Des choix souvent irrationnels d'ailleurs : nous avons observé que la plupart de ces entreprises, justement, n’étaient pas ancrées localement ! A contrario, nous avons remarqué une forme de décloisonnement, d’hybridation croissante entre les stratégies des collectivités et bon nombre d'entreprises locales dans les 85% de bassins de vie rencontrant des difficultés aujourd'hui à attirer de nouveaux investisseurs. Je suis persuadé que cette question d’enracinement va devenir un axe structurant du dialogue entre les chefs d’entreprises et les élus locaux dans les territoires intermédiaires, ruraux et semi-ruraux.

Les entreprises continueront à regarder les compétences ou le foncier disponibles avant de s’implanter dans un territoire, bien entendu, la qualité du cadre de vie, des équipements ou des infrastructures pour leurs salariés également, mais elles se montreront aussi de plus en plus sensibles à des critères extra-financiers, notamment environnementaux ou sociaux. La capacité d’un territoire à résoudre une partie des problématiques de recrutement et de turn-over d'une société via la formation ou l'insertion, ou d’une zone d’activités à fournir de l’énergie décarbonnée, sont en passe de devenir des arguments-massues pour convaincre les chefs d’entreprises de s’installer ou ne serait-ce que de rester sur place.

➡️ Retrouver l’article sur Le Courrier des Maires

Pour les entreprises, s'ancrer à nouveau dans le tissu local est un enjeu majeur

Parmi ses nombreux enseignements sur les dysfonctionnements de nos sociétés, la crise du Covid-19 aura souligné un enjeu majeur : l’importance du territoire. De très nombreux Français ont non seulement ressenti la nécessité de disposer d’industries clés sur leur territoire pour assurer la résilience de l’économie, mais expriment le souhait d’ancrer nos économies dans une réalité palpable, quotidienne, concrète, à mesure d’homme.

Nous nous sommes surtout attachés au rôle de l’entreprise. Ne pas nuire ou limiter les impacts négatifs est le premier commandement, ensuite il s’agit de construire et de partager des diagnostics des vulnérabilités du territoire, construire toute stratégie de contribution à partir des forces intrinsèques, concevoir de nouveaux modèles économiques à forte valeur territorialisée et enfin développer une véritable culture de l’évaluation de la contribution territoriale.

➡️ Retrouver l’article sur Challenges

L’imaginaire territorial des marques

L’important est de mesurer qu’au-delà de leur objectif purement commercial les imaginaires territoriaux sécrétés par les marques produisent des effets sociopolitiques : leurs discours, leurs imageries, leurs univers graphiques exercent une influence sur la façon dont le grand public se représente la réalité de tel ou tel territoire. L’étude se penche en particulier sur la façon dont des marques étrangères – singulièrement américaines – ont développé un véritable « marketing du terroir », produisant des représentations souvent déformées ou stéréotypées des territoires français. Ce qui pose la question de la « souveraineté narrative » : à qui appartient le pouvoir de dire qui nous sommes ?

Toutes les marques ne produisent pas les mêmes imaginaires territoriaux, ni les mêmes types d’imaginaires : de l’imaginaire-écran de Airbnb à l’imaginaire-tableau de Paysan breton, de l’imaginaire-mythique de la brasserie Lancelot à l’imaginaire-narratif de Heetch, il existe une pluralité d’imaginaires qui obéissent à des objectifs différents : faire diversion, questionner le réel, faire vivre des traditions, remodeler la réalité… Mais un constat s’impose quant à la qualité (ou la nouveauté) des imaginaires territoriaux proposés : on constate que peu de marques cherchent à renouveler les imaginaires associés. La plupart d’entre elles se contentent bien souvent de recycler des imaginaires disponibles, confirmant l’horizon d’attente du public. En général, lorsqu’une marque représente un territoire, elle le réduit à deux ou trois signes immédiatement reconnaissables. L’Auvergne ? La fourme d’Ambert. Le Pays basque ? Le piment d’Espelette. La Bretagne ? Les légendes arthuriennes ou le sel marin, etc. Ce faisant, l’imaginaire territorial des marques organise une forme de blocage symbolique. En surreprésentant des « images atemporelles » qui collent à l’identité de tel ou tel territoire, les marques nous enferment dans des représentations figées. Ce qui ne veut pas dire qu’elles sont nécessairement fausses ou passéistes, mais plutôt elles nous empêchent de voir ce qui change : en cela, l’imaginaire territorial des marques est conservateur.

➡️ Retrouver la note sur le site de l’Institut Terram

Etude sur la performance et l’ancrage territorial des entreprises familiales et non-familiale

Une nouvelle étude montre les disparités existant dans les entreprises de plus de 10 salariés en matière de rapport à leurs territoires. Si les dirigeants d’entreprises familiales et les femmes dirigeantes sont plus ancrés économiquement dans leur région, l’attachement au territoire des entreprises en général est nettement plus faible pour les jeunes générations (entre 18 et 34 ans) que les générations précédentes.

➡️ Retrouver l’étude réalisée par la Chaire Entrepreneuriat Familial et Société d’Audencia

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➕ L’ancrage local : un levier pour renforcer sa robustesse dans un monde fluctuant

En bref

Face à la promesse d’un monde fluctuant, Olivier Hamant, chercheur en biologie végétale, explore la manière dont l’économie devra se réinventer. Un bon terreau pour penser l’ancrage de son activité économique.

7 enseignements

• 🌿 Le monde fluctuant nécessite une adaptation : la dynamique actuelle, marquée par des crises, requiert une redéfinition de la performance vers des systèmes plus robustes. Les fluctuations sont désormais la norme, et il est crucial de s’y préparer.

• 🔄 La redondance favorise la résilience : en intégrant des redondances dans nos systèmes, nous pouvons mieux faire face aux imprévus. Cela implique d’accepter une certaine inefficacité pour garantir la robustesse à long terme.

• 🤝 La coopération comme moteur de robustesse : les interactions sociales et la coopération renforcent les systèmes. Des structures collaboratives permettent de mieux gérer les fluctuations et d’encourager l’innovation.

• 📚 Évolution de l’éducation vers la coopération : la formation doit se centrer sur le développement de compétences critiques et collaboratives, permettant aux individus de naviguer dans un monde complexe et incertain.

• 🌍 Les initiatives locales sont le futur : les projets d’agroécologie et d’économie circulaire montrent que des solutions robustes se développent à la périphérie des systèmes actuels, offrant une alternative aux modèles dominants.

• 💡 La performance centralisée est périmée : les modèles de performance rigides et centralisés sont fragiles face aux crises. Un système décentralisé et connecté est plus adaptable et durable.

• 🌱 L’importance du temps pour soi : prendre du temps pour la réflexion et la détente est vital pour le bien-être individuel et collectif, renforçant ainsi la robustesse face aux défis du quotidien.

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💬 Dans un monde fluctuant : renforcer sa capacité à agir localement

Finalement que retenir de cette notion d’ancrage local ?

Tout simplement que dans une économie plus instable, liée notamment à la dérive climatique et environnementale, les chaines de valeurs seront plus exposées à de multiples risques.

L’ancrage de son activité économique est donc un levier pour :

• Renforcer la performance, la résilience ou la robustesse de son modèle économique ;

• Réduire son exposition à certains risques (approvisionnements, aléas géo-politiques…) ;

• Diversifier d’autres débouchés commerciaux ;

Processus infini d’amélioration continue dans un monde fini : n’hésitez pas à me faire remonter vos remarques et avis sur cette newsletter. Ainsi que vos envies pour les prochaines !

Laissez un commentaire.

Qui laisse une trace, laisse une plaie
Henri Michaux

Time To Reset en 1 minute

1. 🧭 Notre modèle de développement est mis à l’épreuve des Limites Planétaires : se pose alors la question de notre empreinte ?

2. 🔎 Décrypter la transition : focus sur la notion d’empreinte écologique.

3. ❇️ Ressources : un outil pour comparer les empreintes mondiales de différents pays.

4. 🔭 Signaux faibles, tendances lourdes : “Ombre climatique”, “Secteurs d’activités", “IA & empreinte carbone”, “Empreinte écologique de la mort”.

5. ➕ 1 contenu pour aller plus loin : voyage au pays du Bonheur National Brut.

6. 💬 Le mot de la fin

🧭 Face aux Limites Planétaires : comprendre son empreinte écologique

Laisser son empreinte.
Une obsession humaine, puissante, persistante.
Le point de rencontre entre l’éphémère et l’éternel.

Une démarche finalement vieille comme l’Humanité.
Un lien direct entre notre passé, notre présent et notre futur.

Aujourd’hui nous allons donc parler de l’empreinte écologique.
Un empreinte individuelle, collective, territoriale.
Nous allons évoquer les enjeux écologiques associés.

Car des empreintes nous en laissons.

Et dans un monde fini, se pose alors la question de leur suivi, de leur mesure, et de leurs impacts.

Vous connaissez l’adage : “on ne pilote bien que ce que l’on mesure”.

Dans un monde en transformation écologique, l’empreinte écologique sert à ne pas perdre le nord.

❇️ Hugo L.

PS : chaque semaine, je vous ferai parvenir cette newsletter. N’hésitez pas à la partager ou à en parler autour de vous pour nous donner de la force 🙏

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Time To Reset : une newsletter hebdomadaire qui t’aide à agir en faveur de la transformation écologique des entreprises et des territoires.

🔎 De quelles empreintes parlons-nous ?

Le concept

L’empreinte écologique vise à quantifier la surface terrestre et marine nécessaire pour produire les ressources consommées et absorber les déchets générés par une population donnée.

Développée au début des années 1990, l’empreinte écologique est un indicateur qui mesure l'impact des activités humaines sur l'environnement.

Elle permet de comparer la consommation de ressources et la production de déchets d'une population à la capacité de régénération de la biosphère.

C’est ce qu’on appelle la biocapacité.

Si cette empreinte écologique dépasse la biocapacité, cela se traduit par une situation de surconsommation des ressources naturelles.

Aujourd’hui, les ressources sollicitées par nos modes de vie représentent l’équivalent d’1,7 Terre pour couvrir nos besoins.

Alors que les limites planétaires se concentrent sur les processus globaux, l'empreinte écologique permet une analyse plus fine et localisée des impacts environnementaux.

Elle s’apprécie à différentes échelles en mesurant l'impact environnemental à travers la prise en compte de différents facteurs dans les modes de vie, de consommation et de production.

L’échelle individuelle

• L'alimentation : type de régime, origine des aliments…

• Le logement : taille, efficacité énergétique…

• Les transports : mode de déplacement, distance parcourue…

• La consommation de biens et services

L’échelle organisationnelle (ex: une entreprise)

• La consommation d'énergie et de ressources dans les processus de production,

• Les émissions de gaz à effet de serre,

• L'utilisation de l'eau et la gestion des déchets,

• L'impact de la chaîne d'approvisionnement et de la distribution,

L’échelle territoriale

• La consommation globale de ressources naturelles,

• La production de déchets et les émissions de gaz à effet de serre,

• L'utilisation des terres (agriculture, urbanisation, etc.),

• Les flux de ressources entrants et sortants du territoire,

Pourquoi cette notion est importante ?

• Mesurer concrètement l'impact humain sur les écosystèmes en quantifiant les ressources consommées au regard de la surface terrestre et marine nécessaire pour produire ces ressources et absorber les déchets générés.

• Lier les modes de vie, de production et de consommation avec leurs impacts environnementaux pour faciliter la sensibilisation et l’action à différents niveaux de la société pour réduire nos impacts.

• Analyser la soutenabilité de nos modèles en évaluant la durabilité des pratiques au regard des Limites Planétaires.

En conclusion, l'empreinte écologique apporte une granularité d’analyse qui complète le cadre plus général des limites planétaires.

Cette complémentarité permet une compréhension opérationnelle des défis environnementaux auxquels nous sommes confrontés.

A noter

La famille des empreintes s'est affinée pour une meilleure compréhension des limites planétaires. Ces indicateurs complètent l'empreinte écologique en abordant d'autres aspects :

• Empreinte carbone : mesure les émissions de gaz à effet de serre associées à une activité ou un produit tout au long de son cycle de vie. Elle permet d'évaluer la contribution au changement climatique.

• Empreinte eau : quantifie la consommation d'eau douce directe et indirecte liée à une activité, en prenant en compte l'eau bleue (eau de surface et souterraine), l'eau verte (eau de pluie) et l'eau grise (eau polluée).

• Empreinte azote : mesure la quantité d'azote réactif libérée dans l'environnement, contribuant à l'eutrophisation des écosystèmes aquatiques et à la pollution de l'air.

• Empreinte biodiversité : évalue l'impact des activités humaines sur la diversité biologique, en mesurant par exemple la perte d'habitats ou la réduction des populations d'espèces.

• Empreinte matière : quantifie la consommation de ressources naturelles, y compris les matières premières extraites et transformées, associées à une activité ou un produit.

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❇️ Comparer les différentes empreintes mondiales

Cet outil d’open data permet de positionner les différents pays au regard de leurs positionnement sur différents critères:

• Déficit / Réserve écologique

• Empreinte écologique totale

• Empreinte écologique par personne

• Biocapacité totale

• Biocapacité par personne

L’outil dispose également d’un explorateur de données permettant d’aller faire des comparaisons ciblés entre pays et régions.

Un bel outil pour comprendre la durabilité des modèles par pays !

Data Footprint Network

🔭 Signaux faibles et tendances lourdes : 5 articles sur l’empreinte écologique

Ombre climatique : arrêtons de nous focaliser sur l’empreinte carbone !

Ce n’est pas parce qu’une personne a pris l’avion le mois dernier qu’elle pollue davantage la planète qu’une personne qui n’a pas bougé de chez elle et se déplace la plupart du temps à pied. Pourquoi ? Parce que cette première personne est peut-être une scientifique spécialisée dans le climat et qu’elle a voyagé loin pour donner une conférence sur les dangers des émissions de gaz à effet de serre. Et que l’autre, celle qui a opté pour une mobilité douce, travaille en réalité pour un énergéticien comme Total Energies ou pour une agence de publicité qui imagine des messages 100 % greenwashing.

➡️ Retrouver l’article sur WE DEMAIN

Empreinte carbone : quels secteurs émettent le plus de CO2 en France et dans le monde ?

L'empreinte carbone d'une activité est déterminée par la quantité de dioxyde de carbone (CO2) et d’autres gaz à effet de serre rejetée par l'activité humaine dans l'atmosphère ainsi que par son impact sur l’environnement. Exprimée en tonnes de CO2 équivalent, elle est variable selon les pays, les secteurs et les années. Le point sur les émissions de carbone par secteur. 

➡️ Retrouver l’article sur Big Média

Le créateur de l’empreinte écologique Mathis Wackernagel pour le jour du dépassement : «les dommages causés à la planète continuent de s’aggraver»

Mathis Wackernagel est l’économiste à l’origine du concept d’empreinte écologique qui permet de mesurer la pression qu’exerce l’humanité sur les ressources naturelles. Cette année, toutes les ressources régénérées par la planète en une année seront consommées dès le 1^er août. Ce « jour du dépassement » symbolise ainsi la consommation déraisonnée de ressources naturelles par l’espère humaine. Dans cet entretien avec GoodPlanet Mag’, Mathis Wackernagel revient sur le concept d’empreinte écologique qu’il a co-créé, sur l’évolution du jour du dépassement au fil des années mais aussi sur l’impact de la croissance démographique et du numérique sur les ressources naturelles.

➡️ Retrouver l’article sur Good Planet

Le bilan carbone de Shein risque d’exploser à cause de l’IA

En seulement un an, le bilan carbone de Shein a presque doublé. L’info, passée sous les radars de la presse française, a été révélée par le roi de la fast-fashion lui-même dans son rapport annuel sur la durabilité et l’impact social de l’entreprise, paru fin août. « Nos émissions absolues sont passées de 9,17 millions de tonnes de CO2 en 2022 à 16,68 millions de tonnes de CO2 », détaille le géant de la mode, qui a généré plus de 2 milliards de dollars de bénéfices en 2023.

Bien que la marque chinoise se soit engagée à atteindre la neutralité carbone d’ici 2050, son bilan pourrait encore s’alourdir à l’avenir à cause de son usage de l’intelligence artificielle (IA). Et pour cause : Shein a mis à disposition de ses 5 400 fournisseurs une plateforme boostée à l’IA leur permettant d’adapter en temps réel leur production aux préférences des clients. 

➡️ Retrouver l’article sur Usbek & Rica

Se faire « composter » après sa mort, une façon de réduire son empreinte écologique

En France, selon un sondage OpinionWay « Les Français et la terramation » pour Humo Sapiens et la MAIF réalisé en septembre 2022, ils seraient 46 % à être prêts à recourir à cette pratique. Aux Etats-Unis, dans les six Etats concernés (dont New York et la Californie), le procédé existant est bien plus high-tech. Le corps est placé dans un cylindre en acier ventilé par de l’oxygène, dont la température est surveillée par des capteurs, ce qui permet d’obtenir le compost dans un délai record d’un mois. La famille peut s’en servir dans son jardin ou le confier à une entreprise spécialisée qui le dispersera dans un parc. Katrina Spade, la fondatrice de Recompose, l’entreprise américaine pionnière en matière d’humusation, affirme avoir eu un déclic le jour où elle a pris conscience que son cadavre allait empoisonner la terre.

➡️ Retrouver l’article sur Le Monde

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➕ Le Bhoutan, seul pays au monde au bilan carbone négatif

En bref

Le Bhoutan est un pays pionnier dans la recherche d’un modèle de développement intégrant les exigences de la durabilité au point de se doter d’un indicateur propre : le Bonheur National Brut.

7 enseignements

• 🌱 Bilan carbone négatif: le pays absorbe plus de CO2 qu’il n’en émet, ce qui en fait un modèle pour la lutte contre le changement climatique.

• 🌿 Pratiques agricoles durables: privilégier des méthodes agricoles qui préservent la biodiversité et limitent l’utilisation de produits chimiques nocifs.

• 🌳 Reforestation: soutien actif du gouvernement pour restaurer les écosystèmes et renforcer la couverture forestière.

• ⚡ Énergies renouvelables: l’hydroélectricité représente une part majeure de la production d’énergie.

• 🌍 Bonheur National Brut: le Bhoutan évalue son développement non seulement par des indicateurs économiques, mais aussi par le bien-être de ses citoyens et de l’environnement.

• 🏞️ Protection des écosystèmes: des lois strictes protègent la faune et la flore pour garantir leur pérennité.

• 🌐 Modèle de développement alternatif: le pays démontre qu’un modèle de développement durable et équilibré est possible.

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💬 Des empreintes et des projets

Finalement que retenir de cette newsletter ?

Car quoi qu’il arrive, nous laissons et nous laisserons une empreinte.
Reste à définir l’ampleur et la nature de cette dernière.
Et c’est notre responsabilité vis-à-vis des générations qui viennent.

La bonne nouvelle, c’est que comprendre son empreinte permet de faire des choix en faveur d’un modèle plus durable. En un mot : agir.

• Agir à l’échelle individuelle ;

• Agir à l’échelle de l’entreprise ;

• Agir à l’échelle territoriale ;

Et c’est ce que nous verrons dans les prochaines newsletters !

Processus infini d’amélioration continue dans un monde fini : n’hésitez pas à me faire remonter vos remarques et avis sur cette newsletter. Ainsi que vos envies pour les prochaines !

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